Thứ Bảy, 26 tháng 5, 2012

Mối quan hệ CMO - CFO - Cũ nhưng không cũ...

Gần đây, tôi có gặp 1 số anh bạn đang giữ vị trí trong Ban Giám Đốc và Hội Đồng Quản Trị. Các anh bảo, năm 2012 này mới thật sự là năm khủng hoảng. Đau đầu quá...Xung đột tăng cao...Trong thời kỳ phát triển đã xung đột...bây giờ khủng hoảng suy thoái lại càng xung đột nhiều hơn...Mối quan hệ giữa các C managers luôn là mối lo của CEO và BOM. Làm thế nào để cải thiện mối quan hệ CMO - CFO chuyện Cũ nhưng không Cũ... Chính vì vậy tôi post lại bài này hi vọng nó sẽ hỗ trợ cho các anh.....


Giám Đốc Tài Chính (CFO) và Giám Đốc Marketing (CMO) là hai trong những vị trí chủ chốt trong hoạt động của doanh nghiệp. Mối quan hệ công việc giữa CMO và CFO luôn là đề tài nóng bỏng: Tại sao CMO và CFO hay xảy ra những xung đột/ hiểu nhầm? Những xung đột/hiểu nhầm thường xảy ra giữa hai vị trí này là gì? Vậy CMO mong đợi gì từ CFO và ngược lại? Bí quyết nào để CMO và CFO kết hợp làm việc một cách hiệu quả vì mục tiêu chung của doanh nghiệp?
Để giúp cho những người đã và đang làm việc trong lĩnh vực Marketing và Tài chính có dịp gặp gỡ trao đổi và học hỏi nhằm định hướng cho sự hợp tác thành công giữa CMO và CFO
qua đó góp phần giúp cho doanh nghiệp phát triển mạnh và bền vững, CFO Việt Nam và CMO Council Việt Nam tổ chức hội thảo “Làm thế nào để xây dựng mối quan hệ làm việc hiệu quả giữa CMO và CFO” vào sáng Thứ sáu, ngày 23/07/2010 tại Tp Hồ Chí Minh.
Diễn giả:
- Ông Nguyễn Ngọc Bách - Chủ Tịch & CEO Tập Đoàn AsiaInvest, Giám Đốc CFO Việt Nam.
- Ông Trần Xuân Nam - Phó Tổng Giám Đốc Tập Đoàn Thế Kỷ 21, Phó Giám Đốc CFo Việt Nam.
- Ông Dương Hải - Trưởng Đại Diện VP Tp. HCM của Vietnam Partners LLC, Phó Giám Đốc CFO Việt Nam.
- Ông Nguyễn Đăng Duy Nhất - Chủ Tịch CMO Council tại Việt Nam, Cố Vấn Cao Cấp CMO Council APAC.
- Ông Nguyễn Thanh Tân - Giám Đốc Điều Hành BrainMark Consulting & Training.
- Ông Trần Hoàng - Chủ Tịch & CEO VietnamMarcom, Chủ Tịch Hội Marketing Tp. HCM.
Hội thảo sẽ giúp các doanh nghiệp nhận thức toàn diện về vai trò của CMO và CFO tại Việt Nam trong thời kỳ mới đồng thời tìm ra mô hình thích hợp để Marketing và Tài Chính hợp tác với nhau hiệu quả nhằm khai thác tối đa tiềm năng kinh doanh của doanh nghiệp.
ĐỐI THOẠI CMO - CFO 
LÀM THẾ NÀO ĐỂ XÂY DỰNG MỐI QUAN HỆ LÀM VIỆC HIỆU QUẢ
I. Kết hợp giữa CMO và CFO như thế nào?
Trình bày: Ông Nguyễn Đăng Duy Nhất - Chủ Tịch CMO Council Việt Nam
1. CMO là ai?
Chief Marketing Officer (CMO) là một chức vụ quản lý cao cấp trong một công ty, chịu trách nhiệm về Marketing cho tổ chức. Thông thường, vị trí này sẽ báo cáo trực tiếp cho Chief Executive Officer (CEO). Các vai trò và trách nhiệm được chia sẻ của một CMO liên quan đến phát triển sản phẩm, truyền thông, tiếp thị, nghiên cứu thị trường, chăm sóc khách hàng, phát triển kênh phân phối, quan hệ công chúng và quản trị bán hàng, ...
Do đặc thù phức tạp của chức vụ này, CMO phải đối mặt với nhiều lãnh vực chuyên môn phức tạp đòi hỏi phải có năng lực toàn diện về cả chuyên môn lẫn quản lý. Thách thức này bao gồm việc xử lý những công việc hàng ngày từ phân tích nghiên cứu thị trường đòi hỏi kỹ năng phân tích cao cho đến việc truyền thông tiếp thị đòi hỏi khả năng sáng tạo và đến việc tổ chức và đôn đốc thúc đẩy nhân viên Marketing thực thi hiệu quả công tác Marketing tại công ty.
Một thách thức khác nữa là CMO phải đóng vai trò cầu nối giữa bộ phận Marketing với các bộ phận chức năng khác như Sản xuất, Công nghệ thông tin, Tài chính, ... để phối hợp hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của công ty. Hơn thế nữa, CMO còn là một nhà tư vấn cho CEO trong việc định hướng và xây dựng chiến lược cho tổ chức.
2. Quy mô trách nhiệm của tổ chức tiếp thị
- Chiến lược thương hiệu và định vị thương hiệu.
- Website.
- Phát triển sản phẩm, dịch vụ hoặc giải pháp.
- Quảng cáo và truyền thông.
- Quản trị nhà cung cấp dịch vụ tiếp thị.
- Nghiên cứu thị trường / khách hàng.
- Thấu hiểu và phân tích khách hàng.
- Quyết định công nghệ tiếp thị.
- Phát triển chiến lược tiếp thị kinh doanh.
- Phát triển sáng tạo.
- Chương trình trung thành khách hàng.
- Cải tiến quy trình.
- Quản trị hoạt động thử nghiệm trước khi tung hàng.
- Phân tích lãi lỗ sản phẩm hoặc thương hiệu.
- Phân tích lãi lỗ của đơn vị kinh doanh.
- Định giá.
- Trải nghiệm tại cửa hiệu.
- Huấn luyện bán hàng.
- Chăm sóc và hỗ trợ khách hàng.
3. Các kỹ năng và năng lực cần thiết hàng đầu của CMO
- Tầm nhìn và tư duy chiến lược.
- Quản trị con người / phát triển đội.
Xây dựng mối quan hệ với nhóm cao cấp / thâm niên.
- Nhạy bén kinh doanh.
- Năng lực và cảm hứng.
- Trở thành tiếng nói của khách hàng.
- Tinh thần hợp tác.
- Kỹ năng phân tích.
- Lắng nghe và tương tác với khách hàng.
- Lập ngân sách và quản trị nguồn lực.
- Giao tiếp nội bộ / đội.
Hiểu biết công nghệ.
- Hướng dẫn phát triển sáng tạo.
Kiến thức cá nhân về khách hàng.
- Tiếp thị nội bộ.
- Quản trị thời gian.
- Quản trị đối tác bên ngoài.
4. Một CMO siêu đẳng
Thông minh, tự tin và có thể tranh luận đối đầu với các nhà quản lý hàng dọc.
Khả năng thu hút và giữ nhân tài tiếp thị bao gồm cả quản lý và nhân viên.
Xuất sắc về tiếp thị não trái (phân tích) và não phải (sáng tạo).
Tác nhân thay đổi với sự thuyết phục và sự bền bỉ.
Sự tôn trọng và tin tưởng của CEO và đồng nghiệp.
5. Xây dựng mối quan hệ hiệu quả giữa CMO và CFO
Nếu CMO chỉ nhìn thấy cơ hội và thị trường, mà không biết dùng nguồn lực và mục tiêu của công ty thì rất là khó để đạt được mục tiêu dài hạn. CMO và CFO xây dựng mối quan hệ hiệu quả sẽ giúp tận dụng được cơ hội và nguồn lực của doanh nghiệp để phát triển bền vững.
- Thay đổi cách nhìn (mindset change).
- Học tập và chia sẻ kinh nghiệm (mutual learning and training).
- Tin tưởng và tôn trọng (trust and respect).
- Làm việc cùng nhau (working together - teamwork).
II. CFO và CMO - Đối tác trong kinh doanh
Trình bày: Ông Dương Hải - CFO Vietnam Partners LLC
1. Mục tiêu của CFO
- Tối đa hóa giá trị cổ đông - Maximize shareholder/s value.
2. Công việc của CFO
- Quyết định đầu tư, quyết định huy động vốn, quản lý vốn lưu động, kế hoạch ngân sách.
- Ngân sách vốn, quản lý tiền mặt, quản lý công nợ, chính sách chia cổ tức / lợi nhuận, kế hoạch / phân tích tài chính, bảo hiểm tài sản công ty, quản lý rủi ro, phân tích / kế hoạch thuế...
- Kế toán giá thành, chi tiêu, xử lý số liệu, báo cáo luật định, kiểm soát nội bộ, dự báo và ngân sách hàng năm...
- Đào tạo nhân viên, đào tạo đội ngũ thay thế, đào tạo / huấn luyện chéo giữa bộ phận tài chính kế toán và các bộ phận khác.
3. CFO và những người xung quanh
- CFO làm việc với "con số"?
- CFO làm vệc với "con người" như nhà đầu tư / cổ đông, khách hàng, nhà cung cấp, CEO, các giám đốc bộ phận, nhân viên, cơ quan pháp luật, đồng nghiệp tài chính.
- Phối hợp làm việc với giám đốc các bộ phận khác, trong đó có CMO (một trong những đối tượng "khó" nhất) là công việc mang tính nghệ thuật của nghề CFO.
- Mối quan tâm làm việc lành mạnh là yếu tố THEN CHỐT dẫn đến thành công.
4. CFO mong đợi gì
- CMO hay chi nhiều tiền => Thưởng ảnh hưởng đến tổng số ngân sách chi phí.
- CMO thường sáng tạo => Đương nhiên là tốt. Nhưng làm CFO phải thay đổi ngân sách.
- CMO đầu tư nhiều tiền, nhưng có khi không lượng hóa / trình bày được hiệu quả một cách thuyết phục đối với CFO => CFO có thể nghi ngờ hiệu quả của việc đầu tư tiền cho marketing.
- CMO hay nói nhiều => CFO đa phần có xuất phát điểm là kế toán viên => Ít nói (không biết trình bày, nên hay ghét ai tiêu nhiều tiền mà lại còn nói nhiều!).
- CMO gặp gỡ trao đổi nhiều hơn với CFO.
- CMO hiểu nhiều hơn về hiệu quả tài chính mà CFO mong đợi.
- CMO hiểu nhiều hơnvề yêu cầu công việc của CFO, trong đó bao gồm công việc theo yêu cầu của cơ quan chức năng.
- Lập kế hoạch / báo cáo thực hiện: "Reflect the numbers, not manage the numbers".
- CMO giảm bớt phần lạc quan thái quá (nếu có)?
- CMO và CFO thay đổi tư duy.
- Liên tục học hỏi lẫn nhau để cùng làm việc trong môi trường kinh doanh thay đổi liên tục.
- CMO và CFO cùng kết nối để chia sẻ và học hỏi.
III. Những xung đột thường gặp, giải pháp và bài học kinh nghiệm
Trình bày: Ông Nguyễn Ngọc Bách - Chủ Tịch & CEO Tập Đoàn AsiaInvest
1. Tại sao CMO và CFO xung đột
- Khác nhau về trách nhiệm. CFO "giữ tiền" - CMO "tiêu tiền".
- Khác nhau về tính cách. CFO "cẩn trọng" - CMO "phóng khoáng".
- Khác nhau về cách đánh giá vấn đề. CFO "định lượng" - CMO "định tính".
- Họ thường nghĩ gì về nhau. CFO "CMO mắc bệnh hình thức và thiếu thực tế" - CMO "CFO quá cứng nhắc và thiện cận".
2. Xung đột thường gặp và giải pháp
* Xung đột: Tranh cãi, bất hợp tác, thậm chí gây khó dễ cho nhau trong công việc hàng ngày
Giải pháp:
- CMO và CFO cần thống nhất phương thức, nguyên tắc làm việc trên tinh thần vì mục tiêu chung và tôn trọng nhau.
- Các chính sách, quy trình về tài chính rõ ràng, tham khảo ý kiến của nhau, phổ biến kỹ và đảm bảo dễ thực hiện.
- Lắng nghe ý kiến của nhau, cử người hỗ trợ.
- Có những hoạt động giao lưu...
* Xung đột: Phê duyệt ngân sách và chi tiêu marketing
Giải pháp:
- CMO chuẩn bị chu đáo, trao đổi và cung cấp đầy đủ thông tin cho CFO.
- Cố gắng thỏa thuận con số tỷ lệ % ngân sách cho marketing / doanh thu hoặc một tổng ngân sách cho marketing.
- CFO chủ động tham gia các công việc cùng marketing, tìm hiểu thị trường, gặp gỡ khách hàng.
* Xung đột: Giải quyết công việc do thiếu hiểu biết về lĩnh vực chuyên môn của nhau
Giải pháp:
- Tổ chức hoạt động đào tạo chuyên môn nội bộ cho nhau.
- Tham gia các hoạt động chuyên môn của nhau.
- CFO cần có kiến thức, hiểu biết về hoạt động của CMO.
- Kiên nhẫn giải thích cho nhau...
"Tôi có thể phối hợp rất nhiều hoạt động với các phòng ban khác ngoài marketing. Trước kia tôi không biết rằng đó là một nhiệm vụ mang tính tổng hợp, toàn diện. Sau đó, tôi nhận ra rằng, tôi cần phải hiểu cả những vấn đề như cung cấp sản phẩm, điểm hòa vốn và kế toán." - Carter Cast - CMO sau đó là CEO của Walmart
3. Bài học kinh nghiệm
- Hợp tác, tôn trọng nhau.
- One team, one vision.
- Phối hợp và trao đổi thông tin khi xây dựng ngân sách và chương trình, dự án marketing.
- Thông tin hiệu quả.
- Tổ chức đào tạo về tài chính cho S&M, CFO nghiên cứu về S&M.
- Tham dự hội nghị hàng năm của nhau, giao lưu giữa bộ phận F&A và S&M.
IV. Thảo luận
Theo một số chuyên gia, 90% CEO của các tập đoàn lớn thường là từ CMO hay CFO, còn 10% là từ CPO (Chief People Officer) hay PPD (Professional Production Director). Vậy CMO và CFO có cạnh tranh hay không để trở thành CEO?
Nguyễn Thanh Tân: Mỗi người có mục tiêu cho mình, CMO và CFO. Câu hỏi đặt ra là có cạnh tranh ngầm giữa CMO và CFO? Phần lớn CEO được chọn từ CMO và CFO - Tạo ra giá trị lớn cho doanh nghiệp. Vậy chọn CMO hay CFO? Các tập đoàn lớn thường chọn CFO làm CEO; do tập đoàn có nhiều công ty con, giá cổ phiếu, mua bán công ty, ... liên quan đến tài chính nên CEO chọn từ CFO.
CEO là người phân xử, giải quyết tranh chấp, thống nhất kế hoạch, kết nối giữa CMO và CFO - dựa trên mục tiêu, công việc cụ thể để có quyết định đúng đắn, kịp thời. Và thiết lập mối quan hệ nội bộ cũng rất quan trọng - CMO học tập về tài chính và CFO học tập về marketing để hiểu và chia sẻ, phối hợp được chặt chẽ hơn.
Đối với những hoạt động của marketing, thường không mang lại hiệu quả ngay tức thì, đặc biệt là khi tung ra những nhãn hàng mới hay sản phẩm mới. Vậy với vai trò CMO hay CFO, có đánh giá được chương trình này có hiệu quả hay không? 18 tháng đến 2 năm. Lê Quang Hạnh - Vice President - Finance & Control ICP
Nguyễn Thanh Tân: Khi đưa ra kế hoạch, chúng ta có thể đánh giá, đo được đối với marketing.
Nguyễn Xuân Nam: Mặc dù khó, nhưng khi đưa ra những nhãn hàng mới hay sản phẩm mới, chúng ta vẫn tính toán được giá trị, thời gian, lợi nhuận, ... quan trọng là chúng ta có chấp nhận bỏ ra ngân sách, thời gian để tiến hành việc này chi tiết đến đâu.
Nguyễn Đăng Duy Nhất: Có một câu khá hay "Nếu không đo được thì không quản lý được", như vậy, câu trả lời là chúng ta vẫn đo được. Nhưng lý do mà Einstein sống mãi là tương đối. Thuyết tương đối của Einstein luôn luôn đúng và sống mãi thì trong kế hoạch cũng thế. Một kế hoạch tiến hành ở tương lai, mà tương lai thì bất định nên lúc nào cũng có chứa đựng rủi ro. Khi tung hàng ra thì chúng ta đo được nhưng ở góc độ tương đối thôi.
Như vậy, không chỉ xem xét về thời gian mà chúng ta cần xem xét các tiêu chí đo lường. Ngoài chi phí cho marketing, chúng ta cần chi phí đo hiệu quả marketing. Hiện có 1005 tiêu chí để đo hiệu quả của marketing, chúng ta có thể chọn ra các tiêu chí cần thiết để đo...
Trong trường hợp, nếu muốn sử dụng ngân sách marketing cho ngành hàng tiêu dùng, thực phẩm thì tỷ lệ phân bổ cho các hoạt động như thế nào? như TVC, PR trên báo, ... Chắc chắn là không có khuôn mẫu, nhưng với tình hình tại Việt Nam thì nó tỷ lệ bao nhiêu được xem là tương đối ổn. Lê Quang Hạnh - Vice President - Finance & Control ICP
Nguyễn Đăng Duy Nhất: Có 4 cách lập ngân sách marketing và chia cho các hoạt động. Dựa trên % doanh thu, ví dụ 20% cho marketing; dựa trên mục tiêu, ví dụ tung sản phẩm mới; dựa trên số tiền ta có, khả năng công ty; dựa trên đối thủ cạnh tranh. Để xác định mẫu số chung thì khó, nhưng quan trọng là tùy theo từng mục tiêu của doanh nghiệp. Có thể minh họa trường hợp của Apple. Họ chi bao nhiêu tiền để marketing cho IPhone? ... họ chi rất ít, chỉ dùng cách tung tin đồn... Như vậy, tùy theo đặc thù, tùy giai đoạn của từng doanh nghiệp mà áp dụng 4 phương pháp này sao cho hiệu quả...
PV Hung Doan

Chủ Nhật, 20 tháng 5, 2012

Giá trị cuộc sống không thể chỉ đo bằng tiền bạc


Giá trị cuộc sống không thể chỉ đo bằng tiền bạc...

Trong khi các đại gia trẻ Việt Nam "khoe mã" bằng những đám cưới với siêu mẫu, hotgiril, nhà hàng đắt tiền xa hoa, siêu xe, show ca nhạc khủng..., thì tỷ phú của Facebook với tài sản 19 tỷ USD đã tổ chức một đám cưới ấm cúng bình dân với người bạn đồng học Harvard...

Đám cưới bí mật và giản dị của Mark Zuckerberg

Tỷ phú vừa bước sang tuổi 28 đã giữ kín hôn lễ của mình đến phút chót. Anh nổi tiếng trong việc ít nói về cuộc sống riêng tư dù là CEO của mạng xã hội vốn luôn khuyến khích mọi người chia sẻ thông tin.
"Chuyện tình Harvard" giữa Mark Zuckerberg và Priscilla Chan kết thúc có hậu trong một buổi lễ bí mật đến mức gần 100 khách tham dự không hề biết trước. Họ tới dinh cơ trị giá 7 triệu USD với 5 phòng ngủ của Zuckerberg tại Palo Alto, California (Mỹ) chiều 19/5 và nghĩ rằng mình được mời đến chúc mừng Chan đã tốt nghiệp ngành y.

Khách mời đến chúc mừng Chan tốt nghiệp.
Mọi người đến chúc mừng Chan tốt nghiệp. Ảnh: Splash.
Người đón họ là ông chủ Facebook nhưng không phải trong trang phục quần jean áo phông quen thuộc mà là bộ vest kèm cà vạt đầy nghiêm túc, bên cạnh là cô dâu 27 tuổi với váy cưới màu trắng truyền thống.
Zuckerberg và Chan đã dành tới 4 tháng để chuẩn bị cho đám cưới nhưng không mấy ai hay. Sự kiện này chỉ được thế giới biết đến khi Zuckerberg đăng một bức ảnh lên tài khoản Facebook của anh và tuyên bố "đã lấy vợ".
Khách mời bất ngờ trước đám cưới của Zuckerberg và Chan.
Khách mời bất ngờ trước đám cưới của Zuckerberg và Chan.
Đám cưới là sự kiện kết thúc một tuần khó quên của Zuckerberg khi anh đón sinh nhật vào 14/5, phát hành cổ phiếu Facebook ngày 18/5 và trở thành một trong những người giàu nhất thế giới với tổng tài sản 19 tỷ USD. Thế nhưng, lễ cưới vẫn diễn ra giản dị với các suất ăn trị giá 12 USD (250.000 đồng). Đây là những món ăn Mexico được đặt từ nhà hàng yêu thích của Zuckerberg, còn đồ tráng miệng là bánh chocolate có giá 3 USD. "Tất cả cùng rất sốc về lễ cưới", một khách tham dự chia sẻ.
Billie Joe Armstrong biểu diễn tại đám cưới.
Billie Joe Armstrong biểu diễn tại đám cưới. Ảnh: TMZ.
Gia đình Zuckerberg mời ca sĩ Billie Joe Armstrong của nhóm Green Day tới biểu diễn ca khúc Last Night on Earth. Armstrong chia sẻ với khách rằng anh viết bài này dành tặng vợ mình. Theo trang TMZ, một số ca sĩ khác cũng góp mặt là Flo Rida, Bon Jovi và Janet Jackson. Tuy nhiên, có vẻ Zuckerberg yêu thích Michael Jackson vì hàng xóm kể lại rằng họ nghe thấy nhạc của ông vua nhạc pop đã qua đời nhiều hơn của những nghệ sĩ khác.
Vợ của Mark Zuckerberg là Priscilla Chan, người Mỹ gốc Hoa. Nhiều người tỏ ý ngạc nhiên khi thấy CEO Facebook chung tình với một cô gái có "dung nhan bình thường" thay vì một chân dài xinh đẹp như các tỷ phú khác. Tuy nhiên, Chan chinh phục Zuckerberg ở sự mạnh mẽ và cá tính. Cô có thể ngồi lỳ hàng giờ bên laptop và khi bị bạn bè đùa là sẽ chẳng ai yêu người như cô, Chan tuyên bố người yêu cô sẽ "không chỉ giỏi về máy tính mà còn nổi tiếng thế giới". Và Chan đã khiến nhiều cô gái phải ghen tị khi biến lời nói đó thành sự thật sau hơn chục năm.
Hai người đã luôn bên nhau
Hai người đã luôn bên nhau trong 9 năm.
Chàng sinh viên năm thứ nhất Zuckerberg tình cờ quen Chan khi cả hai đang đứng chờ vào toilet. Một ngày, anh hỏi Chan có muốn làm việc cho Facebook không và cô đồng ý. Chan giữ vai trò quan trọng trong việc phát triển Facebook, luôn đồng hành bên Zuckerberg trong các sự kiện của mạng xã hội này. Cô cũng từng cùng CEO Facebook đến Việt Nam đón Giáng sinh 2011.
Tuy nhiên, trước sự bận rộn của anh, cô đã soạn ra một bản thỏa thuận rằng Zuckerberg phải dành cho cô "một cuộc hẹn mỗi tuần với ít nhất 100 phút riêng tư" nếu không sẽ không đồng ý chuyển đến ở cùng. Ngày 19/5, Zuckerberg trao cho cô chiếc nhẫn hồng ngọc được thiết kế đơn giản, đánh dấu một mốc mới cho mối tình đẹp kéo dài gần 9 năm.

Thứ Tư, 16 tháng 5, 2012

Chủ đề giới trẻ và GEN Z - Thế hệ 9X - Làm quan hay làm ăn


Chủ nhật tuần này tôi sẽ nói chuyện với các em sinh về thế hệ 9x và Gen Z về ĐỊNH HƯỚNG NGHỀ NGHIỆP. Tình cờ đọc được blog của Alan Phan, bài viết thật hay...
Thật khó để chọn thái độ sống đúng đắn....trong giai đoạn hiện tại...Hi vọng sau cơn mưa trời lại sáng...
"Gieo tư duy, gặt hành động
Gieo hành động, gặt thói quen
Gieo thói quen, gặt tính cách
Gieo tính cách, gặt số phận"

Vì chúng ta còn sống trong quá khứ, tôi hiểu ra là thế hệ “trí thức” tiếp nối của Việt Nam vẫn coi chuyện làm quan là con đường của lựa chọn. Làm doanh nhân vất vả và mất nhiều thời gian quá… Có lẽ vì văn hóa và truyền thống, người dân vẫn phải co rúm như một con sâu khi đối diện với một ông quan, dù là quan làng. Khác với tư duy cùa các dân tộc Âu Mỹ: lương anh chị lấy từ tiền thuế của tôi thì tôi là người chủ, trả lương cho anh chị để được phuc vụ.
Cuối tuần qua, tôi được mời đến Đại Học Ngân Hàng ở Thủ Đức để tản mạn cùng các bạn sinh viên trẻ về cơ hội khởi nghiệp trong năm Thìn mà nhiều kinh tế gia thế giới dự đoán là năm của biến động và suy thoái. Nhóm tổ chức hội thảo gồm 6 đại học liên đới có tổng cộng 45 ngàn sinh viên. Chỉ khoảng 100 người hiện diện, dù sáng Thứ Bẩy 19/11 là một ngày đẹp trời. Tôi nhớ buổi nói chuyện, cũng miễn phí và cùng đề tài, ở đại học Fudan, Thượng Hải 10 năm về trước. Có đến hơn 2,000 sinh viên chen nhau trong mưa, ban tổ chức phải dời địa diểm đến nơi lớn hơn.
Máu kinh doanh?
Có lẽ các bạn trẻ Việt không hứng thú nhiều đến chuyện làm ăn như chúng ta đã lầm tưởng? Hay là vì ngày hôm đó, một bạn trẻ giải thích, các sinh viên đều muốn nghỉ ngơi để lấy sức tối nay đi bão. Trận bóng đá với Indonesia để vào chung kết giải SEA games là một chờ đợi từ hai năm nay và rất quan trọng cho niềm tự hào dân tộc. Nhưng dù thế nào, đơn giản đây chỉ là một buổi nói chuyện không lấy gì làm thú vị cho các sinh viên ngành kinh tế và ngân hàng. Hay tại hai diễn giả, tôi và T/S Nguyễn Mạnh Hùng, không đủ kỹ năng và kinh nghiệm?
Trong cái quan sát phiến diện của tôi qua nhiều quốc gia, những dân tộc thích làm ăn thường có mức sống và thu nhâp khả quan hơn các bạn láng giềng. Phi thương bất phú mà? Dĩ nhiên, còn rất nhiều yếu tố khác liên quan và ảnh hưởng, như môi trường văn hóa, cơ chế chánh phủ, thời cơ thuận lợi hay tài nguyên dồi dào. Tuy nhiên, nếu giữ các mẫu số chung khác đồng đều, thì tựu trung, một người Mỹ vẫn thích kinh doanh hơn một người Mexican, người Tàu thích buôn bán hơn người Mã Lai, người Đức thích làm ăn hơn người Tây Ban Nha?
Máu làm quan?
Riêng về chúng ta, một ông Pháp nào đó có câu phê bình là trong mỗi người Việt Nam đều hiện diện một ông quan nhỏ (un petit mandarin). Qua bao thời đại, mộng ước của phần lớn thanh niên Việt là học giỏi để đỗ cao và làm quan. Bài thơ “Trăng Sáng Vườn Chè” là một thể hiện của giấc mơ Việt. Lấy được công chúa để làm phò mã là trúng số độc đắc.
Gần đây, sau khi một số đại gia mua máy bay riêng, biểu diễn siêu xe và cặp kè chân dài, giới doanh nhân mới được để ý và tạo vài ấn tượng đến các bạn trẻ. Tuy nhiên, lấy tiền của bố mẹ để khoe khoang thì vẫn thỏai mái hơn là đầu tư vài chục năm công sức vào một dự án kinh doanh. Lý tưởng tuyệt vời nhất là dùng thế lực “con cháu” để được bổ nhiệm làm quản lý một tập đoàn quốc doanh. Vừa có tiền vừa có quyền.
Con đường vất vả
Trong buổi hội thảo, tôi nói về 6 yếu tố căn bản của mọi thành công bền vững trên thương trường: động lực, sức khỏe, thời gian, hành động, kiến thức và may mắn. Tôi nói thêm về những thất bại sẽ đến, ý chí để tiếp tục giữ lửa, và những sáng tạo liên tục để duy trì lợi thế cạnh tranh. Sau đó, một bạn trẻ phê bình là sao quy trình thành công của chú mệt mỏi quá vậy? Chú chỉ cho cháu “một con đường tắt để đón đầu” đi. Tôi trả lời là nghe nói ở đây, đường tắt cũng vất vả, sao cháu không thử gõ cửa sau của căn nhà cháu muốn đến?
Tôi cũng nói về mặt trái của kinh doanh: những áp lực hàng ngày từ mọi phía, những trách nhiêm với nhân viên, cộng đồng và những chuẩn mực đạo đức để tạo một thương hiệu lâu dài. Đây là những gánh nặng có thể làm suy sụp sức khỏe cá nhân, hạnh phúc gia đình và mục tiêu đời sống. Do đó, tôi hoàn toàn thông cảm với lựa chọn của bạn trẻ về một con đướng an nhàn hơn khi ra trường; việc tốt nhất là chạy chọt được một chỗ trong các công sở nhiều bổng lộc.
Con đường mơ ước
Sau 5 ngàn năm tiến hóa của nhân loại, định luật Darwin không ứng dụng ờ Viêt Nam. Một anh trưởng thôn hay trưởng xã vẩn oai quyền và sống sung túc như thời phong kiến hơn trăm năm trước. Có lẽ vì văn hóa và truyền thống, người dân vẫn phải co rúm như một con sâu khi đối diện với một ông quan, dù là quan làng. Khác với tư duy cùa các dân tộc Âu Mỹ: lương anh chị lấy từ tiền thuế của tôi thì tôi là người chủ, trả lương cho anh chị để được phuc vụ.
Vào năm 2007, tôi có dịp đến Sở Kế Hoạch Thành Phố để ký vào một văn kiện gì đó trong việc xin giấy phép kinh doanh. Buổi trưa trời nóng như thiêu đốt và tôi muốn đi bộ sau bữa ăn no cho tiêu cơm. Chiếc quần ngắn và cái áo thun là một giải pháp hợp lý. Khi đến cổng, hai ông bảo vệ không cho tôi vào. Tôi hỏi lý do và được biết là lối ăn mặc của tôi “tỏ thái độ vô lễ” với các ông công bộc đang ngồi trong phòng lạnh. Sau một biện luận chừng 5 phút, tôi phải rút lui vì phản hồi của hai ông bảo vệ rất logic và vững vàng. Thuyết phục nhất là lời đe dọa sẽ “nhốt tôi” nếu còn cãi bậy.
Thế giới chúng ta
Cũng trong buổi mạn đàm, tôi nói về một chuyến xe buýt buổi sáng ở Copenhagen năm 1966. Tôi đứng cạnh ông Otto, Thủ Tướng Đan Mạch, vì xe đông người không còn chỗ ngồi. Ông ta đang trên đường đi làm hàng ngày và dù chào hỏi nhau thân mật, không hành khách nào có ý định nhường chỗ cho ông quan lớn. Sau khi nghe chuyện, một cô sinh viên nói là cô nghe như chuyện khoa học giả tưởng. Cô hỏi tôi cái thế giới ngoài kia đã vào thế kỷ 21 rồi phải không thầy?
Vì chúng ta còn sống trong quá khứ, tôi hiểu ra là thế hệ “trí thức” tiếp nối của Việt Nam vẫn coi chuyện làm quan là con đường của lựa chọn. Làm doanh nhân vất vả và mất nhiều thời gian quá. Chỉ có một ít anh chị ngu và liều hay nghèo và cô đơn mới đi vào đường này. Tôi ra về, buổi trưa nắng gắt, nhưng ở chân trời, những đám mây đen đã mù mịt. Trời sẽ mưa to chiều nay. Một bài hát xưa cũ bổng vang vọng…
“Lòng trần còn tơ vương khanh tướng, thì đường trần mưa bay gió cuốn…còn nhiều em ơi…”
T/S Alan Phan, Chủ Tịch Quỹ Đầu Tư Viasa
21 November 2011
T/S Alan Phan là Chủ Tịch Quỹ Đầu Tư Viasa tại Hong Kong và Shanghai. Du học Mỹ từ năm 1963, ông đã làm việc tại nhiều công ty đa quốc gia ở Wall Street và phát triển công ty Hartcourt của mình thành một tập đoàn niêm yết trên sàn Mỹ với thị giá hơn 700 triệu dollars. Ông sống và làm việc tại Trung Quốc từ 1999. T/S Phan đã xuất bản 7 cuốn sách bằng Anh và Việt ngữ về kinh tế tài chánh của các quốc gia mới nổi. Ông tốt nghiệp BS tại Penn State (Mỹ), MBA tại American Intercontinental (Mỹ), Ph.D tại Sussex (Anh) và DBA tại Southern Cross (Úc). Email của ông là gocnhinalan@gmail.com và Web site cá nhân là www.gocnhinalan.com.

Thứ Hai, 7 tháng 5, 2012

Quản trị doanh nghiệp và chiến lược thời kinh tế biến động


QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP THỜI BIẾN ĐỘNG KINH TẾ

Thời gian gần đây, các doanh nghiệp (DN) vỡ nợ, phá sản ngày càng nhiều. Ngoài tác nhân khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu, một trong những nguyên nhân là do DN chưa có hệ thống quản trị tốt cũng như chưa có chiến lược kinh doanh và Marketing chuyên nghiệp. Những chia sẻ của nhà tư vấn nổi tiếng trong lãnh vực xây dựng chiến lược kinh doanh – Chủ tịch CMO Council Worldwide tại Việt Nam, Tổng Giám Đốc Global Elite Consulting Corporation sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về vấn đề này.
(Hồng Nga – PV Doanh nhân Sài Gòn thực hiện)

Nói về vai trò của vị trí Giám Đốc Marketing Cao Cấp (Chief Marketing Officer – CMO) ông Nhất cho biết:
Ở các tập đoàn lớn, vai trò, trách nhiệm, công việc và chức năng của CMO khá rõ rang. Tuy nhiên đôi khi người ta thấy tầm quan trọng của CMO giảm hẳn bởi sự xuất hiện của các CEO (Giám Đốc Điều Hành). Những nghiên cứu gần đây của CMO Council Worldwide và Global Elite Consulting Corporation cho thấy, những CMO thành công là những người giấu mặt. Họ thường là đạo diễn của các chiến lược Marketing, sản phẩm, quảng bá, khuyến mãi nhưng người chuyển tải thông điệp đó là CEO.
CMO – những người gần gũi với khách hang có vai trò quan trọng với sự thành công của thương hiệu DN, nhất là trong giai đoạn hiện nay do tình trạng khủng hoảng kinh tế dẫn đến sự thay đổi lớn về nhu cầu, hành vi cũng như tâm lý khách hàng. Trên thế giới, các công ty muốn thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đều phải tiến hành nghiên cứu thị trường lại, từ đó vai trò của CMO ngày càng được đề cao.
*Đó là trên thế giới, còn tại Việt Nam thì sao, thưa ông?
Do đặc thù, đa số DN Việt Nam phát triển từ DN gia đình, kinh doanh theo phong cách truyền thống, vì thế, khi kinh doanh phát triển nhanh thì việc thay đổi hệ thống quản trị cũng như hệ thống kinh doanh và Marketing không theo kịp. Hiện tại, tại các công ty cổ phần ở Việt Nam, vai trò của CMO vẫn chưa được xem trong, thường không được trao quyền và bị lệ thuộc nhiều vào quyết định của CEO. Nhiều DN Việt Nam cũng chưa chuyên nghiệp trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh và chiến lược Marketing. Gần đây trong ngành hàng tiêu dung nhanh (FMCG) đang nổi lên vài ngôi sao như Trần Bảo Minh, Lê Trung Thành, v.v.Tuy nhiên số ít này chưa thể đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực CMO vốn đang rất thiếu tại Việt Nam.
*Như vậy phải chăng việc hoạch định chiến lược và quản trị của các DN Việt Nam chưa ổn?
Về hoạch định chiến lược cơ bản có ba dạng: chiến lược công ty, chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng. Chiến lược Marketing là một trong những chiến lược chức năng. Một chiến lược Marketing hiệu quả luôn lấy sự thấu hiểu khách hàng làm trọng tâm, vì một công kinh muốn phát triển kinh doanh cần phải có khách hàng. Ở các tập đoàn đa quốc gia trong ngành FMCG tại Việt Nam như Cocacola, Unilever, P&G, v.v., các CEO thường đi thăm thị trường, tiếp xúc với khách hang nhờ đó họ hiểu rõ được nhu cầu khách hàng và đưa ra định hướng chiến lược phù hợp.
Trong giai đoạn suy thoái hiện nay, có một vài chiến lược mà DN Việt Nam có thể xem xét. Thứ nhất là cắt giảm chi phí và xác định lại những chỗ cần thiết trong chuỗi giá trị DN. Thứ hai  là chấp nhận bỏ bớt một số ngành hàng, sản phẩm không hiệu quả. Thứ ba là thanh lý những gì tồn đọng khi còn giá trị cao nhất.
*Như ông nói, cắt giảm chi phí là điều đầu tiên DN nên xem xét khi gặp suy thoái. Thực thế cho thấy khi gặp khủng hoảng, Marketing thường nằm trong danh sách ưu tiên cắt giảm chi phí của DN. Ông nghĩ sao về điều này?
Đó là một sai lầm! Đã có nhiều thống kê cho thấy, trong giai đoan khủng hoảng việc tang cường chi phí Marketing sẽ giúp công ty gia tăng thị phần. Bởi trong suy thoái, rất ít DN tập trung hoặc có chi phí làm Marketing, do vậy sự cạnh tranh trong truyền thông sẽ giảm đi, nếu DN làm hiệu quả thì nó có tác động mạnh đến khách hàng và mang lại doanh thu tốt. Hiện nay, với sự phát triển của công nghệ số và hơn 30 triệu người sử dụng Internet tại Việt Nam, DN có thể sử dụng các phương tiện truyền thong số như mạng xã hội, viral Marketing, email marketing, v.v.Các phương tiện này hiệu quả cao và chi phí thấp hơn so với các công cụ truyền thống.
Với chiến lược bỏ bớt, DN phải xác định ngành chủ lực, thế mạnh của mình để phát triển và loại bỏ một số ngành không hiệu quả , xa rời năng lực lõi. Cuối cùng nếu tình hình quá khó khăn, DN cần phải thanh lý ngay khi tài sản vẫn còn giá trị. Hiện tại, trong một số ngành như BĐS, thủy sản, nông sản .v.v, do tồn đọng nhiều hàng hóa, nhà máy và các tài sản cố định, kinh doanh không hiệu quả nhưng không thanh lý kịp thời dẫn đến công ty đứng bên bờ vực phá sản.

*Theo ông, như thế nào là một mô hình chiến lược và quản trị hoàn hảo?
Một mô hình chiến lược và quản trị hoàn hảo phải lấy khách hàng là trọng tâm, phải xây dựng hệ thống các qui trình, thủ tục trong nội bộ sao cho tinh gọn nhưng hiệu quả và phục vụ khách hàng tốt nhất. Về chiến lược, đến thời điểm hiện tại, các chiến lược của Michael Porter vẫn còn hữu hiệu. Các định hướng chiến lược dẫn đầu như dẫn dắt công nghệ, vận hành xuất sắc và than thiện với khách hang vẫn là kim chỉ nam cho DN trong quá trình phát triển. Về quản trị, một hệ thống quản trị hoàn hảo là hệ thống phải giúp doanh nghiệp đạt được 2 chữ E, đó là Effectiveness (hiệu quả) và Efficieny (hiệu suất/ hữu hiệu). Tất cả mọi hệ thống đều do con người xây dựng, do vậy, nếu thấy không phù hợp, con người cần phải thay đổi. Đỗ lỗi cho cơ chế và hệ thống chỉ là sự ngụy biện và thiếu trách nhiệm.
*Nhưng trong giai đoạn khủng hoảng tài chính, khó khăn về kinh tế sẽ có những gì khác biệt so với giai đoạn bình thường. Theo ông, DN nên đầu tư vào đâu và Marketing như thế nào?
Theo tôi, nên đầu tư vào ngành hàng chọn lọc. Khi suy thoái kinh tế xảy ra con người hay có xu hướng quay về với gia đình, nên DN có thể tập trung vào giá trị gia đình. Theo đó, có thể điều chỉnh doanh mục sản phẩm, tập trung vào những sản phẩm chủ lực, cắt giảm những sản phẩm phụ trợ hoặc doanh thu kém để kinh doanh hiệu quả hơn. Về mặt phân phối, nên tập trung vào những khách hàng thực sự mang về doanh số. Về chiêu thị, cần phải chọn lọc công cụ hợp lý và tận dụng sự phát triển của công cụ số hóa. Về nghiên cứu thị trường, tập trung nghiên cứu lại nhu cầu hành vi của khách hàng trong suy thoái và khủng hoảng. Báo cáo gần đây của IBM về CMO (1700 CMO toàn cầu tham gia) cho thấy, hiện tại, 80% CMO vẫn đánh giá cao hiệu quả của nghiên cứu thị trường theo kiểu truyền thống.
Đối với khách hàng nội bộ, khủng hoảng kinh tế tài chính là giai đoạn khiến niềm tin của người lao động bị lung lay, vì thế DN cần nhấn mạnh các giá trị cốt lõi trong văn hóa, để từ đó xây dựng long trung thành giữa nhân viên và công ty. Cần phải làm cho nhân viên thấy rằng, dù trong khủng hoảng hay khi DN phát triển, công ty vẫn quan tâm đến nhân viên. Đây cũng là biện pháp tốt nhất để giữa chân người tài. Tư duy tích cực là một yếu tố quan trọng không kém. Qua nhiều cuộc khủng hoảng trên thế giới cho thấy, khủng hoảng sẽ mang lại khó khăn những cũng đem đến nhiều cơ hội cho DN. Do vậy, vượt qua khó khăn trong thời điểm này, DN cần có tư duy tích cực để tạo ra những sản phẩm bán chạy và hướng tới tương lai.
*Đã từng giữ nhiều chức vụ quan trọng ở các tập đoàn đa quốc gia như Prudential, Dutch Lady, URC, Heinz, v.v., theo ông việc quản trị của DN trong nước và DN nước ngoài có khác nhau?
Ở các tập đoàn đa quốc gia, ngoài các mô hình quản trị phổ biến như ISO, SA,v.v., các công ty thường sử dụng hình thức quản trị hiệu quả công việc và quản trị năng lực (Performance Management and Competency based management). DN Việt Nam đa phần là công ty nhỏ, công ty gia đình và các tập đoàn của nhà nước, việc quản trị dựa trên những điều đã có từ trước và theo thói quen là chủ yếu nên tính thích nghi chưa cao. Trong các DN Việt Nam, việc đánh giá theo hiệu quả công việc cũng như trả công dựa trên năng lực vẫn chưa được thực thi hoặc chỉ mang tính hình thức. Mặt khác, mức độ cam kết của cấp quản lý ở các tập đoàn đa quốc gia rất cao; họ tuyển người giỏi, trao quyền, quản lý theo mục tiêu và mức độ cam kết cao hơn so với các DN Việt Nam. Gần đây, các DN Việt Nam cũng đã lôi kéo nhân tài từ các tập đoàn đa quốc gia, cũng đã thay đổi dần để thích nghi với phong cách quản lý mới, tuy nhiên vấn đề trao quyền và cam kết vẫn chưa có chuyển biến rõ nét.
Hệ thống khen thưởng động viên của các công ty đa quốc gia khá rõ ràng và công bằng nên khuyến khích được nhân sự phát huy năng lực bản than. Ở các DN nước ngoài, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được chú trọng trong khi tăng trưởng lẫn khủng hoảng. Một số DN có trung tâm đào tạo hoặc đại học ngay bên trong DN như Prudential University, Heinz University, v.v.
*Ông nói rằng các mô hình quản trị truyền thống hiện nay vẫn phù hợp. Cụ thể đó là những mô hình nào, thưa ông?
Về quản trị chiến lược các mô hình của Fred David, Michael Porter, BCG, Mc Kinsey…vẫn còn hữu hiệu cho giai đoạn hiện tại. Về quản trị Marketing, mô hình của Philip Kotler từ nghiên cứu thị trường đến kiểm soát vẫn hoàn toàn phù hợp. Về quản trị thương hiệu, các mô hình của Aaker, Keller, mô hình chữ X xây dựng cốt lõi thương hiệu vẫn đang được các DN lấy làm nền tảng. Tất cả các mô hình này đều đang vận hành khá tốt tuy nhiên DN lựa chọn mô hình cần căn cứ vào đặc thù của ngành và của DN. Zig  Ziglar, một chuyên gia hàng đầu về bán hàng đã nói rằng “Điều quan trọng không phải là bạn sử dụng hệ thống gì, mà bạn phải có một hệ thống”. Gần đây để quản trị nguồn lực doanh nghiệp hiệu quả hơn, nhiều DN Việt Nam đã xây dựng hệ thống EFP và vận hành khá tốt như THP, Vinamilk, TH Milk, Asia Foods, v.v.
*Theo ông, trong thời điểm hiện nay, quản trị theo mô hình nào là tốt nhất cho DN Việt Nam?
Những năm gần đây không có nhiều mô hình quản trị mới ra đời. Như tôi đã đề cập ở phần trên, những mô hình quản trị truyền thống đã được nghiên cứu và vận dụng thực tiễn trước đây vẫn hiệu quả và phù hợp tuy nhiên tùy theo DN trong quá trình vận hành cần phải điểu chỉnh phù hợp với các thành phần của chuỗi giá trị và thích nghi theo hướng số hóa. Trước đây việc thiết lập mục tiêu mang tính dài hạn thì nay cần phải điều chỉnh mục tiêu sao cho cân bằng hơn, không chỉ chú trọng đến các mục tiêu tài chính mà cần quan tâm cả đến mục tiêu khách hàng, mục tiêu qui trình, mục tiêu học tập và phát triển. Quá chú trọng đến mục tiêu tài chính và doanh số khiến nhân viên luôn cảm thấy áp lực nặng nề, không thấy có cơ hội phát triển học tập và thăng tiến. Đây cũng điều mà DN cần phải lưu tâm.
* Cảm ơn ông về những chia sẻ hữu ích


Thứ Tư, 2 tháng 5, 2012

Những nẻo đường chuyển đổi mô hình kinh doanh thành công


Tạp chí Nhịp Cầu Đầu Tư - Tạp chí Kinh doanh Uy tín hàng đầu, số: Biệt đãi, bành trướng & tái cơ cấu, ra ngày 30-04-2012
Những nẻo đường chuyển đổi mô hình kinh doanh thành công
Tác giả: Nguyễn Đăng Duy Nhất (*)    NCĐT 30/04/2012
Wal-Mart, chuỗi bán lẻ giá rẻ hàng đầu trên thế giới, là một trong những công ty tư nhân thành công nhất nước Mỹ.

Có nhiều yếu tố dẫn đến thành công này, trong đó có việc gần đây Hãng đã sử dụng cấu trúc mô hình kinh doanh của Alexander Osterwalder (nhà nghiên cứu về mô hình kinh doanh, doanh nhân, diễn giả).
Từ chuyện của Wal-Mart

Áp dụng mô hình Osterwalder, đề xuất giá trị của Wal-Mart dựa trên giải pháp cho khách hàng là giá rẻ mỗi ngày. Wal-Mart không những bán hàng tiện nghi với nhiều chủng loại mà còn là nơi dừng chân mua sắm một lần, nơi khách hàng có thể mua từ cây kim, sợi chỉ đến hàng công nghiệp. Với đề xuất giá trị này, khách hàng sẽ tiết kiệm thời gian và tiền bạc.
Wal-Mart xây dựng hệ thống bán hàng trực tiếp. Hãng cũng thường xuyên trao đổi với khách hàng qua các phương tiện truyền thông chi phí thấp, đặc biệt là tận dụng triệt để mạng internet.
Wal-Mart thiết lập quan hệ khách hàng dựa trên cơ sở tự phục vụ và tự động hóa song song với việc kết hợp các sản phẩm cần thiết gần nhau. Wal-Mart phân loại khách hàng thành 3 nhóm chính: những người có thu thập thấp thích hàng hiệu, những người mua sắm giàu có nhưng thích giá rẻ và những người thích giá rẻ nhưng không thể mua nhiều.
Wal-Mart tập trung vào 3 hoạt động then chốt: Mua hàng hóa, phân phối và kiểm soát chi phí.
Nguồn lực then chốt của Hãng bao gồm kho bãi và hậu cần, con người. Văn hóa công ty đề cao việc nhân viên cải thiện bản thân, kỷ luật và lòng trung thành.
Hãng xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng, xem họ như là một thành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều với giá thấp.
Dòng doanh thu của Wal-Mart được tạo ra chủ yếu từ bán lẻ. Ngoài ra, doanh thu cũng đến từ những thương hiệu dán nhãn Wal-Mart.
Cấu trúc chi phí của Wal-Mart tập trung vào việc giảm thiểu chi phí và tiết kiệm dựa trên quy mô lớn; áp dụng công nghệ thông tin. Wal-Mart cũng nổi tiếng với những phương pháp chuyển chi phí hoạt động sang phía nhà cung ứng.
Thành công của Wal-Mart là nhờ Hãng đã áp dụng triệt để mô hình kinh doanh này vào hoạt động của từng cửa hàng bán lẻ.
Tuy vậy, cũng với mô hình này Wal-Mart đã thất bại và phải rút khỏi Hàn Quốc. Việc vận dụng và thay đổi mô hình kinh doanh là cần thiết ngay cả đối với những doanh nghiệp hàng đầu như Wal-Mart nếu muốn thành công.
Từ việc phân tích mô hình kinh doanh của Wal-Mart có thể thấy, nếu lựa chọn cấu trúc mô hình kinh doanh theo Osterwalder, doanh nghiệp cần phân tích 9 thành phần của mô hình đó rồi đối chiếu với điểm mạnh, điểm yếu của mình. Sau khi đã phân tích kỹ lưỡng, doanh nghiệp có thể ra quyết định về việc thay đổi mô hình kinh doanh. Bất kỳ thay đổi nhỏ nhất trong mô hình kinh doanh cũng kèm theo rất nhiều rủi ro mà doanh nghiệp cần phải tiên liệu trong quá trình quản trị.
Tới chuyện của Big C và Masan


Tại Việt Nam, chuỗi siêu thị Big C từng gặp phải rủi ro khi áp dụng mô hình bán lẻ với mục tiêu cung cấp các sản phẩm chất lượng và giá cao hoặc ngang bằng với Co.opMart. Big C đã không thể tối ưu hóa được chi phí và lợi nhuận thấp dù đã từng thành công với mô hình này ở nhiều nước. Tuy nhiên, những năm gần đây Big C đã chuyển hướng trở thành chuỗi siêu thị giá rẻ với nhiều khuyến mãi và có vẻ như đang cạnh tranh với Metro, mặc dù Metro chủ yếu là bán sỉ. Nghiên cứu gần đây của người viết cho thấy Big C là siêu thị có nhiều chương trình khuyến mãi giảm giá nhất tại Việt Nam.
Với sự thay đổi mô hình kinh doanh, Big C đã phải tập trung vào việc thương lượng với nhà cung cấp một cách quyết liệt để có những hợp đồng giá tốt nhất. Thậm chí họ đã từ chối nhiều nhà cung cấp trong thời gian dài nếu không chấp nhận các điều khoản, quy định của họ. Với mô hình kinh doanh mới, Big C đã gặt hái được một số thành công nhất định.
Cũng như Big C, Công ty Cổ phần Hàng Tiêu dùng Masan từng thất bại với mô hình kinh doanh bán lẻ. Công ty sau đó đã tập trung sang ngành hàng tiêu dùng nhanh với sự thành công của sản phẩm nước tương và nước mắm. Masan đã đa dạng hóa sản phẩm với mì gói và cũng đã đạt được thành công đáng kể. Gần đây, Masan đã mở rộng mô hình kinh doanh theo hướng mua bán và sáp nhập, bằng cách mua lại phần lớn cổ phần của Tổng Công ty Cà phê Việt Nam (Vinacafe).
Điều duy nhất không thay đổi là sự thay đổi

Có một đáp số chung là dường như để có được mô hình kinh doanh thành công, doanh nghiệp đã từng trải nghiệm và thất bại. Như vậy để hạn chế rủi ro trong quá trình thay đổi mô hình kinh doanh, doanh nghiệp cần phải có quy trình quản trị sự thay đổi và quản trị rủi ro.
Thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt, do vậy việc xác định lại hoặc thay đổi mô hình kinh doanh phù hợp là một trong những câu hỏi mà doanh nghiệp Việt Nam cần phải tìm ra câu trả lời.
Dù muốn hay không, luôn có một chân lý “chỉ có một điều duy nhất không thay đổi, đó là sự thay đổi”. Doanh nghiệp nào sớm tìm ra và thay đổi mô hình kinh doanh phù hợp trước đối thủ cạnh tranh thì sẽ chiếm giữ vị thế tiên phong và có cơ hội dẫn dắt thị trường.
(*) Giám đốc Điều hành Công ty Tư vấn Chiến lược và Quản lý Global Elite