Thứ Tư, 27 tháng 2, 2013

21 dấu hiệu doanh nghiệp cần tái cấu trúc

Nhận biết chính xác sức khỏe DN để có hành động kịp thời là quan trọng nhưng quan trọng hơn còn ở cách làm.


 Tái cấu trúc doanh nghiệp là hành trình không đơn giản, thậm chí cần nhiều quyết định “đau đớn”
    Tại một cuộc trao đổi với các CEO Việt Nam mới đây, ông Douglas Coulter chỉ ra vài ví dụ của các doanh nghiệp ở các thị trường khu vực để cho thấy, tái cấu trúc doanh nghiệp là hành trình không đơn giản. Circuit City Stores, chuỗi cửa hàng nổi tiếng của Mỹ đã cắt giảm chi phí bằng cách thay đổi đội ngũ nhân viên bán hàng được trả lương cao bằng những nhân viên mới ít kinh nghiệm. Hệ quả là dịch vụ khách hàng của Công ty sa sút, đội ngũ lao động nhiệt huyết nhưng thiếu kinh nghiệm. Sau một thời gian, kết quả của việc cắt giảm 10% lao động, trong đó có những người thạo việc là Công ty phá sản.
    Hay một thất bại khác là Công ty Kugelfischer của Đức. Công ty này gặp khủng hoảng khi ôm một khoản nợ lớn do mua quá nhiều nhà máy, bị coi như con nợ khó đòi của các ngân hàng. CEO mới của Công ty đã giải quyết khó khăn theo hướng khá cực đoan, tập trung tạo giá trị cho cổ đông thay vì quan tâm tạo ra giá trị cho các nhóm lợi ích như khách hàng, đối tác…Công ty cắt giảm ½ nhân sự, buộc các cổ đông sáng lập từ bỏ quyền quản trị của họ. Kugelfischer tiếp tục sai lầm khi quyết định mua thêm nhà máy để mở rộng quy mô sản xuất. Sản phẩm làm ra nhiều, năng suất lao động thấp và không có điểm khác biệt. Kết quả của tái cấu trúc tiếp tục là sự sụp đổ của nhà sản xuất vòng bi lớn nhất Đức.
    Sẽ có nhiều con đường để tới thành Rome, nhưng để thành công trong việc tái cấu trúc và làm mới doanh nghiệp, đưa ra quyết định đúng thời điểm và xây dựng một con đường đi rõ ràng, “biết ta, biết người” đóng vai trò rất quan trọng.

    21 dấu hiệu của tái cấu trúc:
    - Phân tán hoạt động kinh doanh theo địa bàn rộng khắp
    - Quản trị tài chính không tốt
    - Chú trọng về trách nhiệm tạo ra lợi nhuận
    - Các khoản phải thu quá nhiều so với đối thủ cạnh tranh
    - Năng suất lao động và bán hàng bình quân thấp hơn đối thủ cạnh tranh
    - Chi phí lao động được tính vào chi phí giá vốn cao hơn so với đối thủ cạnh tranh
    - Hàng tồn kho nhiều hơn so với đối thủ cạnh tranh
    - Hình ảnh thương hiệu giảm sút
    - Sự thay đổi về thói quen mua hàng của khách hàng quen thuộc
    - Máy móc thiết bị quá cũ và lỗi thời
    - Hệ thống thông tin yếu kém giữa nhà máy sản xuất và các phòng ban trong công ty
    - Luân chuyển lao động
    - Hạn chế về trình độ quản lý
    - Tập trung quyền lực trong tay nhà quản lý và cứng nhắc trong phân cấp cơ cấu doanh nghiệp
    - Yếu kém trong đào tạo về maketing
    - Ít kinh nghiệm cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài
    - Tăng cường khả năng cạnh tranh toàn cầu, giảm giá và lợi nhuận
    - Tăng tính cạnh tranh khiến khó riêng biệt hóa sản phẩm
    - Hiệu quả hoạt động giảm sút do mở rộng kinh doanh quá nhanh
    - Không bắt kịp với sự cải tiến công nghệ
    - Vòng đời sản phẩm bị rút ngắn
    - Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới



    "Cần phải tái cấu trúc thôi!”, “Cần phải tái lập thôi!” - đó là những câu mà nhiều lãnh đạo doanh nghiệp và cả nhân viên thường thốt lên trong thời gian gần đây khi gặp những khó khăn, trở ngại trong công tác quản lý, điều hành hoặc khi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gặp phải những khó khăn, đình trệ.

    Tái lập hay tái cấu trúc?

    “Tái cấu trúc” (Restructuring) và “Tái lập” (Re-engineering/Recreating) được nhiều người hiểu một cách chung chung là quá trình thực hiện những thay đổi căn bản trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn.

    Đôi khi, những từ này được hiểu lẫn lộn với nhau và bản thân từng từ cũng có rất nhiều cách hiểu khác nhau, dẫn đến khi thực hiện, do cách làm khác nhau, kết quả đem lại khác nhau, tạo ra những cuộc tranh luận bất tận giữa các chuyên gia.

    Trong phạm vi bài viết này, tác giả xin chia sẻ quan điểm và cách nhìn rõ hơn về các cụm từ đang là “mốt thời thượng” này.

    “Restructuring” (thường được dịch là “tái cấu trúc”) là quá trình tổ chức (re-organize), sắp xếp lại doanh nghiệp nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu đề ra.

    Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp. Tuy vậy, trong nhiều trường hợp, tái cấu trúc có thể chỉ nhằm mục tiêu đạt được sự “cải thiện vận hành” ở một mảng nào đó trong tổ chức, doanh nghiệp.

    Một chương trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực như cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình; các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Tái cấu trúc cũng có thể được triển khai “cục bộ” tại một hay nhiều mảng của doanh nghiệp (tài chính, nhân sự, bán hàng, sản xuất…) nhằm đạt mục tiêu là nâng cao “thể trạng” của bộ phận đó.

    “Re-engineering” (được một số người dịch là “tái lập”) là quá trình thiết kế lại (redesign) tận gốc các quá trình (processes) trong doanh nghiệp, đặc biệt là các quá trình kinh doanh (business processes) nhằm giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Mục tiêu của “re-engineering” là tạo ra những quy trình được thiết kế lại tốt hơn, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, cũng dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp.

    Tuy nhiên, khi nói đến khái niệm “recreating” (đây mới đúng nghĩa là “tái lập”) thì mọi việc trở thành khác đi. Một quá trình tái lập đúng nghĩa và trọn vẹn phải bao gồm ít nhất ba bước chính sau:

    * Tư duy lại (Rethinking)
    * Thiết kế lại (Redesigning)
    * Xây dựng lại (Rebuilding)

    Tư duy lại là “suy gẫm” lại về môi trường, thị trường và doanh nghiệp.

    Môi trường là môi trường mà doanh nghiệp đang tồn tại hoặc sẽ hướng đến, bao gồm các yếu tố vĩ mô như chính trị, pháp lý, kinh tế, xã hội, công nghệ… Thị trường là thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm dung lượng của thị trường, mức tăng trưởng, xu hướng tiêu dùng, phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu, các tác lực ảnh hưởng (sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm năng và hiện tại, sức ép từ khách hàng, sức ép từ nhà cung cấp…), thương hiệu, hệ thống phân phối… Doanh nghiệp là chính bản thân doanh nghiệp, bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống quản trị, các nguồn lực, hoạt động, quá trình...

    Khi “tư duy lại”, chúng ta cần thu thập và phân tích rất kỹ những thông tin của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để có những giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp. Kết quả của “tư duy lại” có thể là một trong các phương án sau:

    * Tiếp tục các bước tiếp theo, tức thiết kế lại, xây dựng lại;
    * Chuyển đổi ngành nghề, loại hình hoạt động;
    * Án binh bất động - tạm thời chưa làm gì;
    * Tái cấu trúc (restructuring);
    * Rút lui từng phần hay toàn bộ (exit strategy)

    “Thiết kế lại” là “vẽ” lại toàn bộ bức tranh tổng thể và chi tiết về doanh nghiệp, đi từ triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, chuẩn mực hành vi, văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu, định hướng chiến lược, chiến lược công ty… cho đến cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý điều hành, các hoạt động, quá trình, các nguồn lực...

    “Thiết kế lại” là để cho ra đời một “bản vẽ kiến trúc” mới ưu việt hơn cho tòa nhà doanh nghiệp dựa trên cơ sở những phân tích có được trong quá trình “tư duy lại” ở trên.








    “Xây dựng lại” là xây dựng lại tòa nhà doanh nghiệp theo đúng thiết kế mới đã lập. Đây là một quá trình lâu dài và gian khổ, đòi hỏi sự cam kết từ phía lãnh đạo doanh nghiệp cũng như sự nỗ lực và quyết tâm cao của toàn thể cán bộ, nhân viên. Kết quả của quá trình “xây dựng lại” phụ thuộc rất nhiều vào “vật liệu”, “trang thiết bị” xây lắp, con người, “phương pháp thi công”… Vì vậy, nhiệm vụ này đòi hỏi phải có sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng, ban, bộ phận và cần có những con người am hiểu cách thức xây dựng theo cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng.

    Như vậy, có thể nói “tái cấu trúc” là một phần của quá trình tái lập, chủ yếu chỉ đi vào mục tiêu “nâng cao thể trạng” của doanh nghiệp trên nền tảng hiện có, trong khi đầu ra của tái lập là giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp, bao gồm đích đúng, con đường đúng, phương tiện đúng dựa trên một nền tảng có thể hoàn toàn mới.

    Tương tự như việc “tái cấu trúc” một khách sạn chỉ là chỉnh trang, sơn sửa lại phòng ốc, bổ sung, thay các trang thiết bị, huấn luyện, đào tạo lại nhân viên hoặc thay đổi người, cải tiến cung cách phục vụ... để kinh doanh tốt hơn. Trong khi đó “tái lập” một khách sạn có thể dẫn đến việc chuyển đổi công năng (ví dụ thành cao ốc văn phòng, làm trung tâm dạy ngoại ngữ), hoặc chỉ đơn giản là bán nó đi để làm việc khác.

    Vì sao tái cấu trúc thất bại?

    Có doanh nghiệp với doanh số cả ngàn tỉ đồng, quy mô nhân viên trên ngàn người suốt mấy năm qua đã “loay hoay” mãi với chuyện tái cấu trúc. Doanh nghiệp đã không tiếc tiền thuê một công ty tư vấn về để khởi xướng và dẫn dắt quá trình tái cấu trúc.

    Họ bắt đầu bằng việc vẽ lại sơ đồ tổ chức, viết lại quy chế tổ chức hoạt động của các phòng/ban, viết các bản mô tả công việc; rồi soạn thảo các quy trình làm việc và hoàn thành một bộ tài liệu đồ sộ với đầy đủ các “hướng dẫn”, “quy trình”, “quy phạm”... được đóng thành tập dày. Bộ tài liệu đã được chuyển giao cho lãnh đạo doanh nghiệp một cách trang trọng trong một buổi lễ hoành tráng với sự tham gia của nhiều quản lý cấp cao và cấp trung.

    Tiếp theo đó, chủ doanh nghiệp cũng đã bỏ không ít tiền cho các công ty “săn đầu người” để chiêu dụ nhân tài về nhằm thay thế, “nâng cấp” bộ máy nhân sự cho phù hợp với sơ đồ tổ chức mới, chức năng, nhiệm vụ mới và những bản mô tả công việc mới. Toàn bộ quá trình viết lách, soạn thảo, hiệu chỉnh, hoàn thiện và hướng dẫn sử dụng bộ tài liệu mất cả năm trời. Công tác tuyển dụng, tái bố trí, thuyên chuyển, thay thế người… cũng kéo dài suốt năm.

    Thế nhưng chỉ sau chưa đầy nửa năm, bộ tài liệu hầu như đã bị “xếp xó”, không mấy ai quan tâm sử dụng. Các “nhân tài” mới thì lần lượt ra đi, không hẹn ngày về, doanh nghiệp lại trở về với những con người cũ, cách làm cũ, thói quen cũ. Chủ doanh nghiệp đặt lại vấn đề, và lại tìm kiếm nhà tư vấn khác...

    Không chỉ một doanh nghiệp này, nhiều doanh nghiệp cũng lâm vào hoàn cảnh tương tự khi thực hiện tái cấu trúc. Vì sao như vậy?






    Thứ nhất, việc giao cho một đơn vị tư vấn làm nhiệm vụ “khởi xướng” và “dẫn dắt” quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp là một sai lầm. Tái cấu trúc là sứ mệnh của doanh nghiệp, phải do chính lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp khởi xướng và dẫn dắt đến tận cùng. Điều này đồng thời cũng để khẳng định quyết tâm của lãnh đạo doanh nghiệp. Đơn vị tư vấn chỉ nên là những người hướng dẫn cách làm, cách thực hiện và đóng vai trò cố vấn, phản biện cho doanh nghiệp để cùng doanh nghiệp tìm ra cách thức tốt nhất.

    Không ai hiểu doanh nghiệp bằng chính chủ doanh nghiệp và những người đang làm việc cho doanh nghiệp. Ngay cả việc soạn tài liệu cũng phải do chính người bên trong doanh nghiệp tự soạn thảo dưới sự hỗ trợ và hướng dẫn của chuyên gia tư vấn. Có như vậy thì người viết mới xem đó là sản phẩm của mình, chính mình đặt ra những luật lệ, quy trình, và chính mình phải tuân thủ chúng, chứ không phải do người khác viết và áp đặt.

    Thứ hai, tái cấu trúc không phải là quá trình chỉ có “vẽ” và “viết”. Kết quả của tái cấu trúc không chỉ là một bộ tài liệu đồ sộ được bàn giao theo cách thức trang trọng, hoành tráng là đủ. Những thứ được trình bày trên giấy có khi lại là những thứ rất xa lạ với thực tế vận hành của doanh nghiệp.

    Thứ ba, tái cấu trúc, với mục tiêu là “nâng cao thể trạng” của “hạ tầng cơ sở” doanh nghiệp, bắt buộc phải dựa trên nền tảng của một “thượng tầng kiến trúc” hoàn hảo. Nếu “thượng tầng kiến trúc” có quá nhiều bất cập, sai sót, việc củng cố “hạ tầng cơ sở” chỉ càng làm cho doanh nghiệp thêm sa lầy.

    “Thượng tầng kiến trúc” bao gồm những “hạng mục” ở “tầng cao” của doanh nghiệp như triết lý kinh doanh, sứ mệnh, hoài bão, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, hành vi, văn hóa doanh nghiệp, các mục tiêu, định hướng chiến lược, chiến lược công ty. Còn hạ tầng cơ sở là những cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành, các hoạt động và quá trình, các nguồn lực… Cơ cấu và cơ chế là để phục vụ cho chiến lược. Nếu chiến lược sai, thì dù có cơ cấu, cơ chế và nguồn nhân lực tuyệt hảo, doanh nghiệp cũng sẽ rơi vào thất bại nhanh chóng. Việc bắt đầu bằng cách “vẽ lại” sơ đồ tổ chức như trường hợp kể trên chỉ là một cách tiếp cận “phần ngọn” mà không nhìn thấy phần gốc, vốn là yếu tố quyết định.

    Thứ tư, quá trình tái cấu trúc hay tái lập doanh nghiệp có bản chất giống như việc chữa bệnh cho một cơ thể có vấn đề. Không thể chữa dứt căn bệnh nếu như không biết được chính xác căn bệnh và nguyên nhân đích thực của nó. Muốn biết chính xác căn bệnh cũng như nguyên nhân, chúng ta không thể không khám bệnh một cách tỉ mỉ và làm các xét nghiệm, kiểm tra chuyên sâu. Không thể bắt tay ngay vào quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp khi chưa tiến hành một cuộc khảo sát toàn diện và chuyên sâu. Và cuộc khảo sát này không thể chỉ dừng lại ở “hạ tầng cơ sở”.

    Cuối cùng, tái cấu trúc hay tái lập, phải được bắt đầu bằng việc “tái lập chính mình” ở cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Không có sự “tái lập chính mình” ấy, người chủ doanh nghiệp không thể thay đổi được nhận thức và không thể có được quyết tâm “xới” lên mọi ngóc ngách của doanh nghiệp để tìm ra những loại “bệnh tật” từng được che giấu dưới nhiều hình thức. Đa phần, những bệnh tật ấy có nguyên nhân sâu xa là từ người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Và việc “chữa” được chúng hay không, phần lớn phụ thuộc vào chủ doanh nghiệp hơn là người bác sĩ.

    Như vậy, quá trình tái cấu trúc thất bại trước hết là do cách hiểu, sau đó mới do cách làm. Vì thế, người chủ doanh nghiệp, ngoài quyết tâm, cần phải tìm hiểu thật kỹ để nhận thức thật rõ bản chất thực sự của quá trình này là gì trước khi “đặt trọn” sự nghiệp vào tay nhà tư vấn.

    Để tái lập - tái cấu trúc thành công

    Sự thất bại thường xảy ra ở các dự án tái cấu trúc đã buộc các chủ doanh nghiệp phải suy nghĩ lại toàn bộ tiến trình, cân nhắc mọi khía cạnh khi triển khai thực hiện… Thật may mắn, trong rất nhiều trường hợp, sau quá trình “tư duy lại chính mình”, họ đã nhận ra... đã “lơ mơ” khi xác định nhu cầu đích thực của doanh nghiệp, cần làm gì, phải làm gì, nên bắt đầu từ đâu...

    Muốn biết được doanh nghiệp đang có những vấn đề đích thực nào và đang cần gì, không cách nào hơn là phải có một cuộc “tổng kiểm tra” toàn diện và chuyên sâu để “định bệnh” cho doanh nghiệp, từ đó mới đưa ra những “liệu pháp điều trị” phù hợp.

    Những “triệu chứng” thường gặp nhất, khiến chủ doanh nghiệp đặt vấn đề tái cấu trúc hay tái lập doanh nghiệp, có thể được chia thành bốn nhóm chính:

    “Nhóm bề mặt” bao gồm những biểu hiện rất dễ thấy, như doanh số giảm, thị phần thu hẹp, thất thoát tài sản, hoạt động trì trệ, mất lợi thế cạnh tranh, mất kiểm soát nhiều mặt...

    “Nhóm cận mặt” bao gồm những biểu hiện liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh, như sự phối hợp kém giữa các bộ phận, chính sách kinh doanh không rõ ràng, chất lượng sản phẩm không ổn định, các hoạt động tiếp thị, bán hàng kém hiệu quả; khách hàng khiếu nại nhiều hoặc không thấy có khiếu nại gì, nhưng cứ lần lượt bỏ đi; công nợ nhiều, tồn kho cao...

    “Nhóm lớp giữa” bao gồm những biểu hiện không liên quan trực tiếp, nhưng có ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả kinh doanh như cán bộ, nhân viên (kể cả nhân viên văn phòng) làm việc không có mục tiêu rõ ràng; cấp quản lý bị cuốn vào giải quyết sự vụ, lặt vặt; quản lý cấp cao thụ động, nhân sự thay đổi liên tục hay “ổn định” theo kiểu chỉ toàn người cũ; cơ chế phân quyền kém, mọi việc đều do ông chủ quyết định...

    “Nhóm lớp sâu” bao gồm những “triệu chứng” rất khó phát hiện vì chỉ nằm ở tầng cao, không thấy dính dáng mấy đến hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng ngày. Đó là sự thiếu vắng các cuộc họp cấp cao bàn về quản trị chiến lược; doanh nghiệp không có triết lý kinh doanh, không xây dựng và truyền đạt sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, văn hóa doanh nghiệp; chủ doanh nghiệp không quan tâm đến mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển lâu dài mà chỉ nhìn vào những mục tiêu ngắn hạn; các hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu đi theo kiểu làm ăn “chụp giựt”, “đánh nhanh, rút gọn”; chỉ có chiến thuật, tác nghiệp mà không hề có chiến lược...

    Khi tiến hành khảo sát, các chuyên gia sẽ phân tích kỹ các nhóm triệu chứng này để tìm ra các nguyên nhân đích thực gây bệnh. Nếu nguyên nhân nằm ở “hạ tầng cơ sở”, thuốc chữa là tái cấu trúc; còn nếu nguyên nhân nằm ở “thượng tầng kiến trúc”, hoặc đồng thời cả hai, thuốc chữa phải là quá trình tái lập.

    Tuy vậy, vấn đề không chỉ dừng ở việc xác định đúng bệnh tật và tìm ra đúng thuốc chữa. Cùng là một loại bệnh, nhưng thể trạng bệnh nhân khác nhau, nên việc dùng thuốc một cách máy móc, “áp dụng đại trà” sẽ không mang lại kết quả, thậm chí, có khi còn dẫn đến tai biến. “Bác sĩ” tư vấn cần nghiên cứu thật kỹ “thể trạng”, “lịch sử bệnh tật”, quá trình “uống thuốc”, “phản ứng với các loại thuốc”, đặc biệt là nguy cơ “lờn thuốc”… của doanh nghiệp để có giải pháp phối hợp nhiều loại “thuốc” cùng lúc hoặc sử dụng đúng “liều lượng”.

    Nguy cơ “bỏ thuốc” giữa chừng của doanh nghiệp cũng thường rất cao. Nhiều doanh nghiệp đã được định bệnh đúng và đã sẵn sàng dành ngân sách cho các liệu pháp điều trị bài bản. Thế nhưng, khi gặp phải liều thuốc đắng, hoặc có lúc buộc phải phẫu thuật cắt bỏ một phần nào đó của cơ thể, “bệnh nhân” đã không chịu được cảm giác đau đớn, khó chịu, nên đã tìm cách “trốn viện” hoặc bỏ thuốc giữa chừng.







    Công cuộc tái lập-tái cấu trúc nào cũng có nhiều vị đắng vì ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh trước mắt. Đó là chưa kể những cuộc “đại phẫu” lớn luôn đụng chạm đến quyền lợi của nhiều người, có khi đụng chạm cả quyền lực, quyền lợi, vị thế tối cao của chủ doanh nghiệp. Và thế là, hoặc chính chủ doanh nghiệp quyết định bỏ cuộc giữa chừng, hoặc những kẻ bị đụng chạm quyền lợi khác tìm cách phá bĩnh.

    Các doanh nghiệp thực hiện quá trình tái lập hay tái cấu trúc thành công chính là những doanh nghiệp chấp nhận đau đớn để uống thuốc và phẫu thuật. Sự đau đớn nhiều khi còn diễn ra trong cả quá trình khám và định bệnh. Có những căn bệnh mà khi nói lên, bản thân chủ doanh nghiệp cũng hay né tránh, không muốn nghe. Các nhà tư vấn thường gọi đó là “bệnh của ông chủ, bà chủ”, “bệnh của triều đại gia đình”... Chính vì vậy mà, không ai khác, trước hết, chính chủ doanh nghiệp phải là người chịu “tư duy lại” để nhận thức đúng, chịu “uống thuốc” và kiên trì với quá trình “điều trị”.

    Người bác sĩ giỏi với y đức cao cũng có ảnh hưởng quyết định sự thành công của quá trình chữa bệnh. Trong trường hợp này, tài năng và đạo đức nghề nghiệp của nhà tư vấn mang yếu tố quyết định. Lời khuyên cho các doanh nghiệp không gì hơn là hãy “chọn mặt, gửi vàng”...

    (Những thông tin trên chỉ mang tính chất tham khảo.)

Bắt bệnh các đại gia Việt

Như các bạn đã biết, giới trẻ bây giờ thường hay chạy theo trào lưu hiện đại của thế giới, để bắt kịp xu hướng hiện đại thì không ít người, từ già cho đến trẻ đều muốn thể hiện bản thân mình bằng nhiều cách : mua xe xin, xài dế xịn....lúc nào ra đường cũng ta đây, đi chơi hay đi nhậu với bạn thì bung tiền như nước, shopping với bạn gái thì mặc sức mà lựa chọn... (còn rất nhiều trường hợp nhưng không kể hết....) Những trường hợp này ai ai cũng cho rằng ăn chơi theo kiểu "Đại gia".
Như vậy 2 chữ "Đại Gia" cũng có thể nói là 1 đại từ mà ai ai cũng biết....Nhưng có ai định nghĩa được và biết được 2 chữ "Đại Gia" có hoàn cảnh ra đời từ khi nào không? Các nhà kinh doanh Việt Nam hay bị bệnh của lòng tham và sự hoang tưởng, sĩ diện hão. Nhiều người còn đầu tư, làm ăn theo đám đông, bầy đàn...

Hơn 40 năm lăn lộn trên thương trường quốc tế, Tiến sỹ Alan Phan với cái nhìn thẳng thắn, đã có những chia sẻ xung quanh câu chuyện làm giàu, cũng như đạo đức trong kinh doanh hiện nay. 

Lòng tham và sự hoang tưởng
Năm 2012 nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, nhiều tập đoàn, doanh nghiệp lớn của Việt Nam rơi vào thua lỗ nặng nề. Nhiều đại gia Việt làm ăn chụp giật, tài sản ảo cũng đã lộ rõ nguyên hình. Ông nhìn nhận vấn đề này như thế nào?
Tôi không ngạc nhiên về hiện tượng này, bởi không riêng gì các nhà kinh doanh Việt Nam mà phần lớn trên thế giới cũng hay bị bệnh của lòng tham và sự hoang tưởng.
Con người thường có hoang tưởng khi thành công trong một vài lĩnh vực là có thể thành công trong nhiều lĩnh vực khác, hay khi có chút tiền trong tay thì thường họ nghĩ mình phải làm ăn lớn, phải đầu tư nhiều thứ.
Ngoài ra, còn do tư duy làm ăn chụp giật, manh mún. Nhưng cũng không trách được vì trong một cơ chế như hiện nay, phần lớn dựa trên quan hệ thay vì mồ hôi nước mắt của sáng tạo của sự nỗ lực.
Có thể chỉ từ một vài quan hệ có thể đem đến cả triệu USD nên người ta dám lao vào lĩnh vực trái ngành, không phải thế mạnh của mình. Nhiều người còn đầu tư, làm ăn theo đám đông, bầy đàn.
Chẳng hạn, khi thấy vài người kiếm được tiền trong chứng khoán thì nhà nhà lên sàn chơi. Nhưng khi chứng khoán đi xuống, lại thấy nhiều người kiếm bộn từ địa ốc thì lại ào ào đổ vào bất động sản. Nhưng cũng vì nhanh nên cũng dễ bề tan rã.
Vậy ông nghĩ gì về những kiểu thể hiện đẳng cấp, sự xa hoa của đại gia Việt với những kiểu chơi ngông như sắm siêu xe, mua các CLB bóng đá, hay tổ chức đám cưới cho con hàng chục tỷ đồng?
Khi tôi còn trẻ mới có chút tiền nên cũng hay thích khoe, nó bắt đầu từ tiềm thức về một quá khứ thua kém. Ở xứ Mỹ và các nước châu Âu, thực tình ai muốn khoe cứ việc khoe và vẫn có những người giàu khoe của.
Nhưng vì xã hội quá nhiều người giàu có nên bỏ ra 1-2 triệu USD để tổ chức tiệc cưới hay sắm siêu xe thì người Mỹ cũng không quan tâm. Ngược lại, những tỷ phú Mỹ sống tằn tiện thì lại được ca ngợi.
Chẳng hạn, như ông Warren Buffett, người giàu có nổi tiếng của thế giới hiện có tới 39 tỷ USD nhưng vẫn đi chiếc xe mua 15 năm trước với giá 18.000 USD. Và nếu đem ông Warren Buffet đứng cạnh các đại gia Việt chơi siêu xe như báo chí hay đưa tin thì họ sẽ khóc ngay.
Nói chung câu chuyện thể hiện thì mỗi người mỗi kiểu, nhưng phần lớn thường gặp phải một vấn đề là sĩ diện. Bởi đã là đại gia thực sự thì họ không còn nghĩ đến tiền nữa mà họ quan tâm đến những sở thích của mình chứ không phải kiểu chơi ngông.
Tôi cho rằng, những kiểu khoe giàu quá mức hay tiêu xài quá mức của các đại gia sẽ gây phản cảm. Họ cũng nên kín đáo hơn trong tiêu xài của mình.
Những đám cưới với
siêu xe đình đám. Ảnh: Internet.
Những đám cưới với siêu xe đình đám. Ảnh: Internet.
Tiền không mua được sự kính trọng
Ở nhiều nước có các đại gia truyền đời, các tập đoàn truyền qua nhiều thế hệ. Càng đời sau họ lại giàu và đạt được nhiều thành tựu hơn đời trước. Vậy theo ông, để hình thành những đại gia giàu bền vững cần phải như thế nào?
Những cuộc phỏng vấn các đại gia Việt trên báo chí cho thấy nhiều người có một mộng ước là làm tỷ phú đô la. Theo bảng ước tính của tạp chí Forbes, chỉ có tất cả 1.080 tỷ phú đô la trên thế giới.
Do đó, nếu được ghi danh vào bảng phong thần này, thì các đại gia Việt có thể tự nhủ là đã thỏa mãn tự ái và hoài bão của vợ con, gia đình mình. Nhiều doanh gia Việt đã hãnh diện nhận đủ thứ giải thưởng ở nước nhà, nhưng dường như chưa ông bà nào lên được bảng vàng của Forbes hay Fortune.
Thực ra, ở nước ngoài có nhiều cô cậu trẻ đã có thể sở hữu một tài sản kếch xù, đa phần là thừa hưởng từ gia đình nhưng cũng có những đứa trẻ đã tự mình trở thành triệu phú ngay từ khi rất nhỏ. Đặc biệt là họ để con cái tự do hơn về tư duy, về cách học hỏi.
Thành ra đứa trẻ nào cảm thấy thích thú trong việc kiếm tiền, nó có thể kinh doanh rất sớm và nó được hình thành trên nền tảng lớn, trên một đạo đức xã hội lâu bền.
Tôi vẫn thường nêu ra một bản nghiên cứu của Harvard năm 1998 cho thấy đạo đức và kỷ cương đóng góp về lâu dài một niềm tin tốt đẹp từ khách hàng, từ nhân viên, từ đối tác, từ nhà đầu tư, từ cộng đồng.
Thiếu đạo đức và kỷ cương quản trị, doanh nghiệp biến thành một công ty của cơ hội, của chụp giật, của đầu cơ… Mọi thành công sẽ tạm bợ.
Được biết ông đã có nhiều hoạt động liên quan đến giới trẻ ở Việt Nam. Những lần gặp gỡ giới trẻ, ông muốn truyền thụ cái gì cho họ, nhất là các bạn trẻ muốn khởi nghiệp kinh doanh?
Mỗi lần tiếp xúc với giới trẻ, tôi luôn muốn đem đến cho họ một tư duy mới, một tư duy cởi mở, chấp nhận những suy nghĩ khác người, chấp nhận những thay đổi trên bối cảnh kinh tế toàn cầu để họ có thể tiến bước, bắt kịp những người trẻ trên thế giới.
Với những bạn kém may mắn đang tranh đấu vất vả để tìm sự nghiệp hay cơ hội kinh doanh, hãy tin vào con người thực và định mệnh của mình. Phải kiên trì, biết đứng dậy và tiếp tục đi tới khi vấp ngã. Không ai có thể từ chối mãi một con người có ý chí.
Tôi cũng thường nói với các bạn trẻ rằng nhiều thứ có thể giải quyết được bằng tiền. Người ta dùng tiền có thể mua địa vị, quyền chức nhưng không thể mua được sự kính trọng. Họ có thể mua lâu đài, tòa nhà sang trọng, nhưng không có nghĩa có tiền sẽ cho được mái ấm của gia đình, của trí tuệ.
Theo Tú Anh
Tiền Phong

Thứ Ba, 26 tháng 2, 2013

CMO Council - Press Release - February 2013


BRAND CAMPAIGN AUTOMATION KEY TO DRIVING CHANNEL AND FIELD SALES EFFECTIVENESS IN EXPANDING SOCIAL, MOBILE AND LOCAL MARKETING WORLD
New CMO Council Report Finds Challenges in Localization Strategies As Chief Marketing Officers Look to Use New Digital Channels to Support Customer Engagement Through Local Sales Networks
PALO ALTO, Calif. (February 20, 2013)— The marketing buzzword “SoLoMo”—for social, local and mobile—is the latest way national marketers are seeking to connect with customers and lure them into neighborhood stores, dealerships, branch offices and service outlets nationwide. However, a new study from the Chief Marketing Officer (CMO) Council reveals many companies, dissatisfied with the effectiveness of local channel and field sales partners, are looking to maximize the impact of national campaigns by using new digital media avenues and localized engagement activities but still question the impact and value of mobile investments.

The report, entitled “Brand Automation for Local Activation,” conducted in partnership with Balihoo, finds that only 8 percent of the 296 brand marketers surveyed were extremely satisfied with the way new product, pricing or promotional campaigns are executed and leveraged by local field sales, reseller, franchise or partner networks. To improve these ties, 52 percent of marketers believe comprehensive brand campaign automation is necessary to strengthen ties between the head office and local customer-facing resources and touchpoints.

Despite 59 percent of national marketers noting that local demand generation was essential to their business growth, only 7 percent feel they have highly evolved campaigns and measures in place that can activate consumers at a local level. Marketers are relying on in-house teams to manage, monitor and measure local marketing campaigns across all traditional and digital channels and have amassed a complex mix of individual point solutions that automate a variety of tasks but do little to streamline the entire process.

Over-reliance on resources managing a diversified and disconnected marketing mix—including live events, email, direct mail, social media, local search, as well as a range of traditional channels, such as print and outdoor—has created a localization gap that sees local roll-outs of campaigns in days, if not months, after national launches. And of the digital and social resources being leveraged, few are truly local engagements as the majority of marketers are simply leveraging national channels like corporate websites and social media outlets across their local markets. Only nine percent of marketers believe mobile will be critical to further local connections and only 12 percent see mobile as a successful advertising channel, while 33 percent are still investigating the opportunity.

“Marketing continues to struggle with how to power local marketing effectiveness. There’s an over-reliance on people and not enough focus on cloud-based platforms that bring process, discipline and timeliness to local market provisioning,” stated Donovan Neale-May, Executive Director of the CMO Council. “If you look at market leaders, they are the ones extracting the most performance from their networks by providing timely access to relevant and targeted content without breaking the bank or the backs of their internal teams.”

While 30 percent of marketers execute local campaigns within eight to 20 days of a national launch, 31 percent require in excess of 30 days to distribute local marketing materials. Nearly one-third of marketers believe this delay is a direct correlation to a lack of resources and bandwidth to tackle both global/national and local campaigns.

The payoff for shorter timelines is underscored by the fact that 88 percent of respondents who have executed local and national campaigns simultaneously believe this has given their brand a competitive advantage.

“According to the U.S. State Department, American businesses lose $50 billion annually in potential sales because of problems with localization, so it is clear that this localization gap has a significant lost opportunity cost to any business willing to allow 30 days to pass before driving relevant content into a local marketplace,” Neale-May explained.

Marketers intend to develop more comprehensive strategies to activate local assets but will also look to automate the local marketing process to better connect with their sales networks and deliver updated content in a more immediate and measurable fashion. Until now, automation has largely been at the point-solution level, creating an overload of measurement dashboards and reports.

“The challenges facing local marketing are easy to misdiagnose, leading many organizations to load up on point solutions or bring on new engagement channels like mobile or social without having the right platform infrastructure to monitor and manage execution across a broad network,” said Pete Gombert, CEO of Balihoo. “In a world when marketing simply cannot attack all of the mandates being laid out before them, marketers must approach this marketing-at-scale issue with a clear strategy, the ability to measure results and a reliance on technology to execute the heavy lifting."

Other key issues covered in the comprehensive 75-page report include:
  • The landscape of the local marketing media mix and confidence levels in a local marketing cost/benefit model
  • Outlooks for automation and the impact technology can have on local campaigns
  • Challenges to monitor and measure across a large distributed network
  • Key insights and intelligence marketers are looking to integrate into their local lexicon
  • Interviews with leading brand marketers who are executing across all channels and demonstrating best practices

Thứ Năm, 21 tháng 2, 2013

Global Elite đi tiên phong trong phát triển Dịch Vụ Executive Coaching


Dịch vụ Executive Coaching đã có từ rất lâu trong hàn lâm và thực tiễn quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên tại Việt Nam đây là một lãnh vực khá mới mẻ. Từ năm 2010 đến nay, Global Elite đã đi tiên phong trong phát triển dịch vụ Executive Coaching cho các cấp lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) của Việt Nam. Mô hình Coaching của Global Elite được tích lũy từ những tinh hoa coaching hiện đại đã được áp dụng thực tiễn thành công ở các tập đoàn đa quốc gia trên thế giới. Với phương pháp hiện đại được thích nghi phù hợp với văn hóa kinh doanh của Việt Nam, Global Elite đang là một trong những thương hiệu có uy tín về Executive Coaching tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á. Liên hệ: globalelitecorp@gmail.com để biết thêm chi tiết.

Coaching được sử dụng để làm gì? Tại sao nên sử dụng Coaching?

Coaching được s dng để làm gì?
Cải thiện năng suất: Coaching giúp những cá nhân cải thiện năng suất của họ thông qua việc phát triển những cách thức họ sử dụng những kỹ năng và kiến thức. Điều này rất cần thiết bởi vì họ không áp dụng những kỹ năng, kiến thức đó theo một tiêu chuẩn được yêu cầu hay bởi vì họ được yêu cầu sử dụng chúng trong một hoàn cảnh hoàn toàn mới.
Chuyển hóa kiến thức: khi đã tham dự một khóa huấn luyện để học những kiến thức và kỹ năng mới, thì Coaching rất hữu ích để hỗ trợ cho mỗi cá nhân áp dụng và củng cố kiến thức đó.
Bổ nhiệm nhân viên mới: Coaching cũng tỏ ra hiệu quả trong việc giúp nhân viên thiết lập một vai trò mới bất kể họ được tuyển từ bên trong hay bên ngoài công ty.
Quản lý nhân tài: những cá nhân đã được xác định là có chí hướng cao hay lãnh đạo tương lai sẽ được hưởng lợi từ Coaching để giúp chuẩn bị cho sự nghiệp của họ trong tương lai.
Hỗ trợ những nhà quản lý hiện tại; Executive Coaching được dùng cho những nhà quản lý cấp cao bởi vì nhu cầu phát triển của họ rất chuyên biệt và đơn nhất đối với chính họ và tổ chức.
Phát triển kỹ năng mềm: Coaching đặc biệt rất hiệu quả khi giải quyết những kỹ năng mềm bởi vì không cứng nhắc và nhanh chóng trong việc thực hiện, Coaching mang tới cơ hôi để bàn luận về hành vi và sự ảnh hưởng trong một môi trường tương trợ và không phê phán.
Tại sao nên sử dụng Coaching?
  • Coaching nhắm vào việc đáp ứng nhu cầu cá nhân, do vậy có thể nói rằng nó có thể cho kết quả ngay lập tức.
  • Nó có thể cho phép người được huấn luyện áp dụng những kỹ năng của họ, kiến thức và hành vi vào trong tình huống thực tế, do đó gia tăng sự hiệu quả của việc đào tạo, phát triển ví dụ như họ có thể áp dụng những gì mới học được vào tình huống hiện tại hay sử dụng những kỹ năng vốn có theo một cách khác tốt hơn.
  • Coaching có thể thực hiện được vào thời điểm, địa điểm phù hợp với cả người được huấn luyện, quản lí của họ hay tổ chức, công ty.
  • Những chuyền trưởng có thể đóng vai trò là những người huấn luyện cho nhân viên của họ hay nhân viên khác trong công ty. Điều này cũng góp phần phát triển cả người chuyền trưởng và mang lại lợi ích chi phí cho tổ chức.
  • Sự huấn luyện đồng cấp (Peer Coaching) là cách tốt để nâng cao hiệu suất trong khi vẫn khuyến khích việc học hỏi và phát triển lẫn nhau.
  • Coaching có thể được sử dụng để giải quyết nhanh chóng các trường hợp thay đổi trong các tổ chức và do đó nó có thể giúp hỗ trợ bất kỳ sự thay đổi lớn nào diễn ra.
  • Coaching có thể hỗ trợ mỗi cá nhân những người phải đưa ra những quyết định hay đối mặt với những tình huống phức tạp – nó cung cấp một môi trường để thử nghiệm các ý tưởng mới trong môi trường an toàn và tương trợ lẫn nhau.
  • Nó cung cấp cho mỗi cá nhân cơ hội để xem xét, nhìn nhận lại hiệu suất hiện tại của họ và xác định những phần càn phát triển.
  • Bản chất của mối quan hệ trong Coaching sẽ làm cho người được hướng dẫn cảm thấy có họ đáng giá, được hỗ trợ và thấy rằng những nhà tuyển dụng đang thật sự quan tâm sâu sắc đến sự phát triển cá nhân họ.
Làm thế nào để Coaching được thc hin hiu qu?
  • Phải chắc chắn rằng Coaching là phương pháp phát triển chính xác bằng cách tiến hành một bản đánh giá kỹ năng hiện tại của người học – nếu những người được huấn luyện không có những kỹ năng cơ bản và kiến thức trước khi bắt đầu Coaching, người huấn luyện có thể cảm thấy tự họ bị cắt ra khỏi mô hình huấn luyện, khi họ có thể chưa kịp chuẩn bị. Coaching là một lựa chọn ưu tiên khi bạn có thể trả lời “Có” với những câu hỏi sau:
- Người tham gia có đủ kỹ năng và kiến thức để tham gia vào nhiệm vụ này không?
- Người tham gia có thể sử dụng những kiến thức hay kỹ năng này trong tương lai gần không?
- Nếu người này được làm việc trên cơ sở 1 đối mặt với 1, nó có thể giúp họ nâng cao hay phát triển khả năng?
  • Xác định ý nghĩa của khái niệm Coaching – Coaching thường bị lẫn lộn với Mentoring, Couselling hay Line management, do vậy những kỳ vọng và nhận thức về quá trình có thể bị sai lệch ngay từ đầu.
  • Chọn đúng người huấn luyện cho từng người học để đảm bảo rằng mối quan hệ sẽ được phát triển một các hiệu quả. Thiết lập quan hệ quan trọng là phải đảm bảo tính trung thực, thông tin 2 chiều và phản hồi hiệu quả. Cân nhắc kỹ càng việc sử dụng một người huấn luyện từ bên ngoài.
  • Cung cấp sự huấn luyện một cách kịp thời, tức là sẽ chỉ cung cấp trước khi người được huấn luyện được yêu cầu thực hiện nhiệm vụ hay sử dụng kỹ năng mà quá trình Coaching tập trung vào.
  • Thiết lập những quy tắc nền tảng cho mối quan hệ Coaching và xác định quá trình mà nó sẽ diễn ra. Tạo một bản hợp đồng Coaching bao gồm vai trò và trách nhiệm của người huấn luyện và người được huấn luyện cũng như là quá trình thông tin chi tiết đến bộ phận thứ 3 như chuyền trưởng, phòng Nhân Sự và đồng nghiệp. Hợp đồng Coaching nên bao gồm những mục tiêu học tập đã được thống nhất và hiệu suất kỳ vọng ở đầu ra cũng như là ước tính những phương pháp sẽ sử dụng.
  • Xác định thời gian cho người huấn luyện và người được huấn luyện chuẩn bị cùng với thời gian cho cả giai đoạn Coaching.
  • Xác định không gian thuận tiện và riêng tư có thể dùng cho quá trình Coaching
Mô hình GROW
Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là huấn luyện và đào tạo (coaching) nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà lãnh đạo sẽ giúp nhân viên cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kỹ năng mới và thăng tiến trong sự nghiệp.
Không phải nhà lãnh đạo nào cũng có may mắn được đào tạo bài bản về kỹ năng huấn luyện nhân viên và đa phần để có được kỹ năng này họ đều phải tự học. Điều này nghe có vẻ nản lòng. Tuy nhiên, nếu bạn nắm được một số phương pháp chính yếu, tìm cơ hội để thực tập và tin vào khả năng của mình, bạn có thể trở thành một người huấn luyện tốt và giúp tăng hiệu quả làm việc của đội nhóm do bạn quản lý.
Một trong những phương pháp hữu ích để huấn luyện nhân viên là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (Mục tiêu), Current Reality (Thực tại), Options (Giải pháp) và Will (Ý chí).
Mô hình GROW là gì?
Bạn có thể hình dung mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến hành trình quan trọng. Đầu tiên, bạn cần lập lộ trình chuyến đi. Dựa trên lộ trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục tiêu) và xác định vị trí hiện nay của họ (thực tại). Sau đó, bạn suy nghĩ những cách thức khác nhau (lựa chọn giải pháp) để thực hiện chuyến đi. Ở bước cuối cùng (hun đúc ý chí), bạn cần bảo đảm tất cả thành viên nhóm của bạn đều quyết tâm thực hiện chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống và trở ngại họ gặp trên đường. 
1. Thiết lập mục tiêu:
Đầu tiên, bạn cùng với các thành viên khác trong nhóm sẽ xác định các mục tiêu cần đạt được. Mục tiêu này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ớ bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau: 
“Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục tiêu?”
“Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?”
2. Xem xét, đánh giá hiện trạng công việc: 
Hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công việc của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra giải pháp được. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
  - “Tình hình hiện nay ra sao?”
  - “Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần”
  - “Tác động hoặc kết quả của một hành động nào đó?”
3. Tìm kiếm giải pháp:
Một khi bạn và nhân viên đã nắm được tình trạng hiện nay của công việc, hãy bắt đầu tìm kiếm tất cả những giải pháp khả dĩ để giải quyết vấn đề rồi cùng bàn bạc. Đương nhiên, bạn sẽ phải đưa ra giải pháp của riêng bạn. Tuy nhiên, hãy để nhân viên của bạn đưa ra giải pháp trước cũng như cho họ cơ hội để trình bày ý kiến.  
 Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
  - “Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”
  - “Ưu và nhược điểm của mỗi giải pháp?” 
  - “Bạn dựa vào yếu tố nào để xem xét, đánh giá cơ may thành công của các giải pháp?”
4. Hun đúc ý chí:
Sau khi xem xét, đánh giá tình hình thực tế và tìm giải pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã hình dung một rõ ràng cách thức họ có thể đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau: 
- Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời điểm hiện tại? 
- Điều gì có thể khiến ngăn trở bạn tiến hành công việc? 
- Bạn làm cách nào để vượt qua trở ngại này? 
- Việc này có giúp bạn đạt được mục tiêu không? 
- Xác suất thành công của giải pháp này có cao không?
- Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?
3 bí quyết để áp dụng mô hình hiệu quả
1.Ý thức rõ vai trò của bạn  
Trên lý thuyết, khi áp dụng mô hình GROW, người huấn luyện không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được huấn luyện có thể thoải mái trình bày ý kiến, giúp họ chọn được giải pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào.
Tuy nhiên, nếu bạn là nhà lãnh đạo thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân viên những kiến thức mới và định hướng để nhân viên chọn được những giải pháp tốt nhất cho tổ chức.
2. Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước
Phương pháp lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy, bạn sẽ học được cách hỏi những câu hữu ích nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng trong những lần bạn huấn luyện cho nhân viên trong tương lai.
3. Đặt những câu hỏi hay và lắng nghe người khác kỹ càng 
Hai kỹ năng quan trọng nhất của một chuyên gia huấn luyện là đặt câu hỏi và lắng nghe. Bạn không nên đặt những câu hỏi đóng kiểu: “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”… mà hãy đặt những câu hỏi mở như: “Việc này gây ra những ảnh hưởng gì đến anh (chị)?”… Ngoài ra, bạn nên để nhân viên nói trong phần lớn thời gian còn bạn thì chú ý lắng nghe họ. Bạn không nên hỏi liên tục mà nên có khoảng dừng để nhân viên (và cả bạn) có thời gian suy nghĩ.
(Theo mindtools.com)

Global Elite Consulting Corporation đồng hành cùng Thành Thành Công Group

Đi cùng chiều dài thăng trầm của nền kinh tế từ những năm đầu sau giải phóng, chuyển sang quá trình đổi mới theo cơ chế thị trường, rồi đến thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế…. chặng đường 33 năm xây dựng và trưởng thành với bao nỗ lực, phấn đấu đã đưa Thành Thành Công trở thành một trong những Công ty có vị thế trong khu vực kinh tế tư nhân tại Việt Nam. Bên cạnh kinh nghiệm, lợi thế được khẳng định và phát huy trong lĩnh vực kinh doanh chính là mía đường, Thành Thành Công tiếp tục định hình và tập trung nguồn lực vào các lĩnh vực phát triển tiềm năng, còn nhiều dư địa của một nền kinh tế đang chuyển mình, đó là dịch vụ - du lịch, bất động sản, đầu tư tài chính và năng lượng. Sự hợp tác với các công ty đầu ngành như Bourbon Tây Ninh, Đường Ninh Hòa, Du lịch Thành Ngọc…. theo định hướng thống nhất, bền vững đã và đang tạo nền tảng để vươn đến vị thế tiềm năng trên thị trường của Thành Thành Công.
Xác định “Kinh doanh là sứ mệnh chứ không phải quyền lợi”, tầm nhìn của Thành Thành Công là trở thành một Tập đoàn kinh tế tư nhân đa ngành mạnh cả về quy mô và chất lượng hoạt động, không chỉ mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng và đối tác, cho cổ đông, mang lại giá trị về nghề nghiệp cho nhân viên, mang lại giá trị có ích cho cộng đồng và xã hội, mà còn khẳng định nội lực và vị thế của doanh nghiệp Việt Nam.
Theo xu thế hội nhập toàn cầu, phát triển là nhu cầu tất yếu, Thành Thành Công luôn xem sự tin yêu, chia sẻ và những thành công của Quý Nhà đầu tư và Quý khách hàng chính là động lực và sự thành công của từng thành viên, cũng như của cả tập thể. Cùng với mục tiêu và kỳ vọng phía trước, với tính năng động sáng tạo và ý chí vượt lên chính mình của đội ngũ Lãnh đạo và CBNV… tất cả sẽ luôn là ngọn lửa để đưa Thành Thành Công tiếp tục kiện toàn và phát triển để “biến khát khao thành hiện thực – biến nỗ lực Thành Thành công”. 
Công ty CP Đầu tư Thành Thành Công đã long trọng tổ chức lễ tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2012 và phương hướng, nhiệm vụ năm 2013, với sự tham dự của Ban lãnh đạo, đại diện khách mời, cổ đông và gần 120 CBNV đã có mặt đầy đủ.
Tại lễ tổng kết, Ban lãnh đạo Thành Thành Công đánh giá và nhận định năm 2012 là một năm vô cùng khó khăn của hầu hết các nền kinh tế trên thế giới và Việt Nam không phải là một ngoại lệ. Tỷ lệ lạm phát đã lên hai con số, nợ xấu tăng cao, số doanh nghiệp buộc phải tuyên bố phá sản đã lên con số hàng chục nghìn, kèm theo đó là tình trạng cắt giảm nhân sự và nạn thất nghiệp đang đe dọa. Năm 2012 cũng là năm tiếp tục bị đóng băng của thị trường bất động sản sau một thời gian tăng trưởng quá nóng. Tuy thế, tại Thành Thành Công, Ban lãnh đạo cùng tập thể CBNV đã nỗ lực vượt qua khó khăn, tiếp tục đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động và đã hoàn thành kế hoạch mục tiêu đề ra. Được dự báo là khó khăn vẫn còn tiếp diễn vào năm 2013, hơn lúc nào hết, Thành Thành Công càng phải cố gắng hơn nữa trong việc hoạch định mục tiêu và có những chiến lược rõ ràng, nhất quán từ việc tái cấu trúc, bổ sung nhân sự cũng như tìm kiếm thị trường tiềm năng để tiếp tục khẳng định vị trí và thương hiệu của mình.
Ghi nhận những nỗ lực, cố gắng của đội ngũ quản lý cũng như  tập thể CBNV, Ban lãnh đạo Thành Thành Công đã trao tặng giấy khen cho 06 cá nhân xuất sắc, 17 cá nhân giỏi, 04 trưởng đơn vị giỏi và 02 thành viên Ban TGĐ  hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ năm 2012.
Bà Hồ Thị Phương Thảo – Phó TGĐ Kinh doanh trao Giấy khen cho các cá nhân đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ năm 2012
Cũng trong khuôn khổ của Lễ tổng kết, tiệc tất niên “Xuân yêu thương” với các chương trình ca nhạc, bốc thăm trúng thưởng đã thực sự là một đêm hội đầy ý nghĩa của tập thể CBNV Thành Thành Công. Theo đó, đã có 54 giải thưởng với tổng số tiền là 120 triệu đồng đã được trao cho các cá nhân may mắn trúng giải.
Ngoài ra, Thành Thành Công cũng rất chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Global Elite Consulting Corporation rất hân hạnh được đồng hành với sự phát triển của Thành Thành Công bằng cách cung cấp các giải pháp tư vấn và đào tạo với chất lượng quốc tế nhằm nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp chuyên nghiệp và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. 

Ông Nguyễn Đăng Duy Nhất - Giám Đốc Điều Hành của Global Elite Consulting Corporation chụp hình lưu niệm chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý và Ban Giám Đốc của TTC Trading

(Tin Thành Thành Công và Global Elite)

Thứ Bảy, 16 tháng 2, 2013

Dự báo tích cực của CMO toàn cầu


POSITIVE OUTLOOK FOR CHIEF MARKETERS GLOBALLY; SALARIES UP, BONUSES TIED TO PERFORMANCE
CMO Council's State of Marketing 2012 Report Maps Spending Plans, Details Functional Vitality and Progress in All Regions of the World
Despite a varied and mixed outlook for the global economy, chief marketers report positive outlooks for their roles and functional areas. Nearly 70 percent received a salary or bonus in 2011, and 73 percent expect the same at the end of this year depending on the performance of their businesses, reports the Chief Marketing Officer (CMO) Council.
The compensation insights—which look at salary, bonus, commissions, options, equity, and other perks and privileges—are based on the CMO Council’s sixth annual “State of Marketing” audit. A comprehensive 55-page report of this quantitative online research contains a detailed and diligent assessment of marketing planning, budget allocation, organizational development, and group operational effectiveness worldwide.
Reflecting a more competitive market, more than 50 percent of marketers increased 2012 budgets in contrast to 22 percent who have seen budget reductions; some 24 percent had no change in spend over 2011. Hiring new talent is anticipated by nearly 50 percent of marketers, while 19 percent expect to shed staff. Nearly 60 percent expect to make an agency change, with social marketing, web design, and PR firms topping the list of those to be cut; lack of innovation and value-added thinking is the primary reason for a switch.
The multi-regional benchmark report serves as a valuable resource and reference tool for the CMO Council’s 6,000-plus members worldwide. These members control more than $300 billion in annual aggregated marketing spend. It is the most rigorous and comprehensive report of its kind in the marketing sector. Survey findings provide peer-level input and consensus on critical strategic marketing issues and priorities, as well as insights into actions and intentions in the year ahead.
This 2012 report gained input from more than 550 heads of marketing, communications, and customer engagement in North America, Europe, Middle East, Africa, Asia, and Latin America. Nearly 65 percent of these marketers report to the president, chief executive officer or chief operating officer, and a further 15 percent report to regional and business division chiefs. More than 30 percent of respondents represent companies with more than $1 billion in annual sales; 11 percent have between $500 million and $1 billion in sales; and another 30 percent come from companies with revenues between $50 million and $500 million. Nearly 60 percent of respondents globally held executive officer titles, with the balance at the director level.
Key findings surrounding job outlook, compensation, professional development, challenges, and strategic priorities include:
  • Only 11 percent of chief marketers believe their job is at risk; however, 38 percent believe they are not fairly compensated compared to 39 percent who are satisfied with their current compensation.
  • The majority of chief marketers (77 percent) globally earn a base salary of $100,000 to $349,000, and 42 percent anticipate a bonus, with another possible 31 percent based on performance; many also enjoy perks, privileges, expense accounts, equity, and stock options in their compensation packages.
  • CMOs believe furthering personal leadership and motivational skills is the best way to advance their careers; on the other hand, increasing collaboration with sales and/or channel organizations is their top professional priority in the coming months.
  • Many find organizational cultures frustrating and undermining marketing success; but insufficient budget is the biggest source of aggravation.
  • Top-line revenue growth and market share gains remain senior management’s top mandates for marketing; an overwhelming 82 percent of marketers believe this is an attainable goal in the current global economy.
Topics explored in the 45-point “State of Marketing” audit included:
  • Top marketing group accomplishments in the preceding year
  • Senior management mandates and requirements for marketing
  • Areas of CMO responsibility and budget control
  • Size of marketing budgets and outlook for marketing spend
  • Allocations of marketing budgets across both operational and functional areas
  • Headcount changes and talent sourcing and management priorities
  • Digital marketing progress, direction, and metrics for measuring ROI
  • Agency
    performance evaluation and change intentions
  • Professional and personal development priorities for CMOs
  • Compensation from both a base salary and incentive standpoint
  • Variations and insights into regional market challenges, complexities, and dynamics
  • Factors influencing regional marketing strategies and mix allocations
  • Emerging market growth potential and prioritization criteria
  • Approaches to maximizing marketing value and effectiveness
  • Procurement of marketing automation solutions and benefits being realized
  • Organizational and operational changes and transformation projects

(Nguyen Dang Duy Nhat
CMO Council Worldwide in Vietnam)