Quản trị hiệu quả công việc (Performance Management) - Hội thảo CLB 2030

Nguồn lực hạn chế, lại phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt cũng như những khó khăn chung của thị trường buộc các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề nâng cao hiệu quả công việc, để tăng khả năng cạnh tranh trên cơ sở sử dụng hợp lý các nguồn lực.
Quản lý hiệu quả công việc bao gồm các hoạt động nhằm đảm bảo mục tiêu đặt ra luôn được hoàn thành một cách tối ưu. Đồng thời, quản lý hiệu quả công việc là một chuỗi những hoạt động nhằm theo dõi, huấn luyện, khích lệ, đánh giá và phát triển nhân viên.
Quản lý hiệu quả công việc sẽ hỗ trợ doanh nhân và các cấp quản lý doanh nghiệp nâng cao tính hiệu quả của tài sản con người, một trong những yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện nay.

Đó là một số nội dung chính được diễn giả Nguyễn Đăng Duy Nhất, Giám đốc Global Elite Consulting trình bày tại hội thảo “Quản lý hiệu quả công việc” do CLB Doanh nhân 20-30 tổ chức ngày 2/3 vừa qua.

Ông Nhất cho rằng, một trong những nguyên nhân chính khiến hiệu quả làm việc của doanh nghiệp Việt Nam chưa cao là do chạy theo doanh số, áp đặt mục tiêu và khả năng làm việc nhóm còn nhiều hạn chế.

Lãnh đạo doanh nghiệp thường đánh giá nhân viên thông qua doanh số và mục tiêu áp đặt. Điều này hoàn toàn không có lợi cho doanh nghiệp ở cả hai mặt: quản trị và hiệu quả kinh doanh.

Trong thực tế - ông Nhất đưa ra ví dụ - có một nhãn hàng tiêu dùng khi mới tham gia thị trường thì doanh số cao ngất ngưởng nhưng sau một thời gian ngắn thì thất bại.

Nguyên nhân là do nhân viên quá tập trung vào việc nâng cao doanh số, chỉ cố gắng bán càng nhiều hàng cho các nhà phân phối càng tốt, mà quên mất mục tiêu chính là tiếp cận và quảng bá sản phẩm đến tay người tiêu dùng cá nhân.

Nhân viên dưới quyền khó làm việc hiệu quả khi phải chịu áp lực doanh số vượt quá khả năng. Để cân bằng, giữ cho tinh thần làm việc của nhân viên (và cả lãnh đạo) thoải mái, cần có sự thống nhất và thảo luận giữa lãnh đạo và nhân viên trước khi đặt ra các mục tiêu và doanh số.

Tuy nhiên, không nhiều doanh nghiệp Việt làm được điều này. Phần đông lãnh đạo vẫn giữ vai trò ra quyết định và nhân viên chỉ có chấp hành. Trên góc nhìn của quản trị hiện đại, doanh nghiệp muốn thành công thì phải thỏa mãn được nhu cầu khách hàng, và để khách hàng được phục vụ tốt nhất thì doanh nghiệp phải thỏa mãn nhân viên.

Do đó, dù quy trình hoạt động của doanh nghiệp có tốt cách mấy mà tinh thần làm việc nhóm kém hiệu quả, lãnh đạo và nhân viên cũng không cải thiện được hiệu quả công việc.

Quản lý không hiệu quả dẫn doanh nghiệp vào một vòng xoáy những công việc không tên hằng ngày, mất thời giờ chạy theo giải quyết những sai sót trong quy trình làm việc, từ đó gây lãng phí các nguồn lực.

Như vậy, theo ông Nhất, quản trị hiệu quả công việc toàn diện là một quy trình, trong đó việc lãnh đạo, định hướng và quản lý tổ chức được thực hiện thông qua việc định rõ một cách có hệ thống tầm nhìn, sứ mạng, giá trị, chiến lược, mục tiêu của tổ chức, xác định các nhân tố quyết định thành công và các chỉ số hiệu quả công việc, nhằm đưa ra những hành động sửa chữa kịp thời để tổ chức hoàn thiện và phát triển theo đúng định hướng.

Ông Nhất giới thiệu mô hình quản trị hiệu quả công việc phù hợp nhất cho doanh nghiệp Việt Nam bao gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1:

Thiết kế mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện: bao gồm thiết lập cấu trúc trách nhiệm nhất quán, xác định các viễn cảnh, định rõ tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược, mục tiêu của tổ chức và hoạch định chiến lược.

Giai đoạn 2:

Thiết kế mô hình kiểm soát hiệu quả công việc: bao gồm phát triển các nhân số thành công quyết định, chỉ số hiệu quả công việc; phát triển các dạng báo cáo hiệu quả công việc, phát triển bảng chấm điểm cân đối, thiết lập hệ thống kiến trúc công nghệ thông tin quản lý và thiết lập các quy trình then chốt.

Giai đoạn 3:

Thiết kế mô hình hành vi thúc đẩy hiệu quả công việc toàn diện: bao gồm thiết lập hệ thống hành vi thúc đẩy, thống nhất mục tiêu cá nhân với mục tiêu chiến lược, kết nối quản trị hiệu quả công việc với quản trị năng lực.

Ông Nhất cũng nhấn mạnh, dù cho doanh nghiệp sử dụng công cụ nào để quản lý thì cũng phải cố gắng đo lường càng chính xác càng tốt.

Bên cạnh đó, trong quá trình quản lý, doanh nghiệp luôn phải theo sát mục tiêu đã đề ra bằng cách đặt các “điểm kiểm soát” để không đi chệch hướng. Do vậy, khi đề ra mục tiêu ban đầu phải đảm bảo yêu cầu SMART và phân bố mục tiêu hợp lý cho từng bộ phận và cá nhân.

Doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện đại nên xây dựng mình trở thành một tổ chức đề cao vấn đề học tập và là một tổ chức “phẳng” - nơi mà tất cả các nhân viên đa năng - đa nhiệm, phát huy tối đa năng lực cá nhân để mang đến hiệu quả cao nhất cho công việc của tổ chức.

Doanh nhân Sài Gòn
HUỲNH NGUYỄN ghi

CMO Council Vietnam and Global Elite Consulting Corporation are now partnering with CIO-CXO Club

Giá trị trị thương hiệu và định giá thương hiệu

Bài viết "Giá trị thương hiệu - Chìa khóa thành công bền vững" đăng trên tờ báo Nhịp Cầu Đầu Tư của tác giả Nguyễn Đăng Duy Nhất, Chủ tịch CMO Council Việt Nam, Cố Vấn CMO Council APAC, Giám Đốc Điều Hành - Global Elite Consulting Corporation đã được chọn đăng trong tài liệu "Định giá thương hiệu" của Khoa Marketing, Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.

Tóm lược bài viết
Giá trị thương hiệu - Chìa khóa thành công bền vững
MBA Nguyễn Đăng Duy Nhất
Nhịp cầu đầu tư
Cách đây không lâu tôi có dịp nói chuyện với một số lãnh đạo ngành dệt may trong một cuộc trò chuyện vào giờ nghĩ trưa. Các anh than phiền rằng hiện tại vấn đề gia công và xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam gặp nhiều khó khăn và thử thách. Giá thành sản xuất một sản phẩm áo thun tại Việt Nam tương đối rẻ chỉ giao động khoảng 1 – 4 đô la Mỹ nhưng sau khi xuất sang thị trường Châu Âu hoặc Mỹ được gắn vào một nhãn hiệu nổi tiếng có thể được bán với giá từ 70-100 đô la Mỹ và nếu như sản phẩm đó nhập ngược trở lại Việt Nam có thể bán lên đến 150 đô la Mỹ hoặc hơn nữa. Ðiều kỳ diệu gì đã xảy ra để biến một chiếc áo từ 1-4 đô la Mỹ lên đến hơn 150 đô la Mỹ khi quay trở lại Việt Nam? Cũng gần đây, ngày 18/09/2008 vừa qua, Interbrand đã gửi báo cáo về 100 thương hiệu dẫn đầu năm 2008 và một phần bảng báo cáo đã được đăng trên tạp chí Businessweek của Mỹ. Trong đó, giá trị thương hiệu dẫn đầu thế giới năm 2008 vẫn là Cocacola với giá trị thương hiệu là 66,667 triệu đô la Mỹ tăng 2% so với giá trị thương hiệu năm 2007 là 65,324 triệu đô la Mỹ. Ðiều kỳ diệu gì đã làm cho thương hiệu Cocacola có thể trường tồn qua năm tháng và tiếp tục dẫn đầu trong bảng xếp hạng 100 thương hiệu tốt nhất thế giới?
Hai sự kiện này diễn ra ở hai thời điểm khác nhau ở hai quốc gia khác nhau nhưng dường như có cùng một câu trả lời đó chính là giá trị thương hiệu (brand equity). Trong bài viết này tác giả xin khái quát hóa về giá trị thương hiệu và cùng xem xét về một số mô hình giá trị thương hiệu đã và đang áp dụng trên thế giới với mục tiêu một gợi ý giúp bạn đọc và doanh nghiệp trả lời cho 3 câu hỏi What, Why và How: Giá trị thương hiệu là gì? Tại sao phải quan tâm đến giá trị thương hiệu? Xây dựng giá trị thương hiệu như thế nào? Xa hơn nữa, hi vọng trong một tương lai gần đây những chiếc áo Việt Nam sẽ bán với giá 100 đô la trở lên chứ không phải gia công xuất khẩu với giá rẻ và nhiều hơn nữa các thương hiệu của các doanh nghiệp Việt Nam có giá trị thương hiệu tốt sẽ hội nhập thật sự với các thương hiệu lớn trên thế giới.

Trước tiên chúng ta hãy tìm hiểu câu trả lời cho câu hỏi What và Why? Theo giáo sư Aaker – Ðại Học Berkeley của Mỹ, giá trị thương hiệu là một tập hợp các tài sản và khoản nợ (assets and liabilities) gắn liền với một thương hiệu mà nó cộng thêm vào hoặc trừ bớt ra từ giá trị được cung cấp bởi một sản phẩm hoặc một dịch vụ cho công ty và cho khách hàng của công ty đó. Giá trị thương hiệu có thể giúp cho khách hàng diễn dịch, xử lý và lưu trữ tốt hơn các thông tin liên quan đến sản phẩm và thương hiệu. Giá trị thương hiệu cũng tác động đến sự tự tin của khách hàng khi ra quyết định mua hàng đồng thời nó cũng gia tăng sự hài lòng của khách hàng với trải nghiệm sử dụng thương hiệu đó. Ví dụ như các sản phẩm công nghệ thông tin với giá trị thương hiệu cao IBM giúp khách hàng liên tưởng đến những sản phẩm kỹ thuật cao hoàn toàn tác động tích cực đến khách hàng, giúp khách hàng diễn dịch hiệu quả và xử lý thông tin về các chi tiết kỹ thuật một cách nhanh chóng và tốt hơn những sản phẩm cùng loại không có giá trị thương hiệu. Giá trị thương hiệu IBM sẽ làm cho khách hàng tự tin hơn khi mua sản phẩm công nghệ thông tin mang thương hiệu này và hiển nhiên khi sử dụng sản phẩm mang thương hiệu IBM nếu khách hàng hài lòng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ thì sự hài lòng sẽ được tăng thêm.

Giáo sư Keller – Ðại Học Dartmouth của Mỹ định nghĩa giá trị thương hiệu dựa vào khách hàng cho rằng giá trị thương hiệu dựa vào khách hàng là hiệu ứng khác biệt mà kiến thức thương hiệu có được trên phản hồi của khách hàng đối với việc marketing của thương hiệu đó. Như vậy, đầu tiên giá trị thương hiệu xuất hiện từ sự khác biệt trong phản hồi của khách hàng. Nếu không có sự khác biệt nào, sản phẩm chỉ là mặt hàng đơn thuần như bao mặt hàng khác không có gì đặc biệt so với đối thủ cạnh tranh. Kế đó, những sự khác biệt này là kết quả của kiến thức của khách hàng về thương hiệu, những gì khách hàng có thể dùng năm giác quan để trải nghiệm thương hiệu qua thời gian. Như vậy, mặc cho tác động mạnh mẽ của các hoạt động marketing, giá trị thương hiệu cuối cùng phụ thuộc vào những gì chiếm giữ trong tâm trí của khách hàng. Tóm lại, giá trị thương hiệu mạnh sẽ giúp gia tăn lòng trung thành, làm cho thương hiệu ít bị tổn thương khi bị cạnh tranh và khủng hoảng, giúp tạo ra lợi nhuận cao hơn, gia tăng hợp tác và hỗ trợ thương mại, giúp gia tăng hiệu quả và hiệu suất cho truyền thông tiếp thị, v.v. Thương hiệu Cocacola là một bằng chứng sống động cho định nghĩa giá trị thương hiệu này bằng việc chiếm giữ được “khoảng không gian não” lớn trong tâm trí của khách hàng trên toàn thế giới tạo nên thương hiệu Cocacola với giá trị thương hiệu cao nhất thế giới trong nhiều năm liền.

Tại Việt Nam, một số các doanh nghiệp lớn như THP, Vinamilk, Trung Nguyên, Gạch Ðồng Tâm, ICP, v.v. đã bước đầu chú trọng đầu tư thật sự trong việc xây dựng giá trị thương hiệu cho sản phẩm cũng như công ty. Các doanh nghiệp này cũng đã hiểu rõ được giá trị thương hiệu là gì? Tại sao giá trị thương hiệu lại quan trọng đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp? Ðồng thời, các doanh nghiệp này cũng đang từng bước xây dựng giá trị thương hiệu ngày càng mạnh hơn. Mặc dù vậy, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang còn lúng túng trong việc thay đổi nhận thức về giá trị thương hiệu đối với doanh nghiệp mình và thật sự chú trọng đầu tư để xây dựng giá trị thương hiệu. Các doanh nghiệp Việt Nam đang tiếp tục trong quá trình hòa nhập với kinh tế và cộng đồng doanh nghiệp thế giới do vậy việc thay đổi nhận thức tích cực về giá trị thương hiệu cũng như đầu tư đúng mức cho xây dựng và phát triển giá trị thương hiệu đang thật sự là nhu cầu cấp thiết. Ðể làm được việc này không những đòi hỏi sự tự thân nỗ lực của doanh nghiệp mà cần phải có sự hợp tác và phối hợp của các tổ chức như: hội doanh nghiệp, các hiệp hội chuyên ngành, các viện, các tổ chức đào tạo và các chuyên gia trong lãnh vực thương hiệu và giá trị thương hiệu, v.v. cùng với sự hỗ trợ và quan tâm của nhà nước.
Để trả lời cho câu hỏi How, trước hết chúng ta hãy cùng điểm qua các mô hình giá trị thương hiệu hiện đang được áp dụng phổ biến.

Theo Aaker giá trị thương hiệu được cấu thành bởi 5 thành phần. Năm thành phần này bao gồm (1) lòng trung thành thương hiệu (brand loyalty), (2) sự nhận biết thương hiệu (brand awareness), (3) chất lượng cảm nhận (perceived quality), (4) sự liên tưởng thương hiệu (brand association), (5) các tài sản khác (other propriety assets)
Theo Keller, giá trị thương hiệu là kiến thức thương hiệu (brand knowledge) của khách hàng về thương hiệu đó. Từ đó, giá trị thương hiệu gồm 2 phần phần chính bao gồm: (1) sự nhận biết về thương hiệu (brand awareness) và (2) ấn tượng thương hiệu (brand image)
Nghiên cứu của giáo sư Trần Đình Thọ cho thị trường hàng tiêu dùng ở Việt Nam đưa ra 3 thành phần của giá trị thương hiệu bao gồm: (1) sự nhận biết thương hiệu (brand awareness), (2) chất lượng cảm nhận (perceived quality) và (3) lòng ham muốn thương hiệu (brand passion)

Trong 100 thương hiệu hàng đầu thế giới năm 2008 có 9 thương hiệu châu Á và nhiều dự báo sẽ có sự nỗi dậy của các thương hiệu châu Á. Điều này chứng tỏ châu Á hoàn toàn có khả năng xây dựng những thương hiệu có giá trị thương hiệu tầm cỡ thế giới. Vậy xây dựng giá trị thương hiệu mạnh như thế nào? Theo Aaker, có 3 bước chính:

Bước 1: Phân tích thương hiệu chiến lược
Doanh nghiệp tiến hành 3 phân tích bao gồm phân tích khách hàng, phân tích đối thủ cạnh tranh và phân tích bản thân thương hiệu

Bước 2: Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu
Doanh nghiệp xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu bao gồm 2 thành phần chính là nhận diện cốt lõi và nhận diện mở rộng. Nhận diện cốt lõi cần phải trả lời được sâu sắc như: Hồn của thương hiệu là gì? Niềm tin và giá trị thúc đẩy thương hiệu là gì? Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp để xây dựng thương hiệu là gì? Tầm nhìn, sứ mạng và giá trị của doanh nghiệp ẩn đằng sau thương hiệu là gì? Sau khi đã có nhận diện cốt lõi, doanh nghiệp cần phải phát triển nhận diện mở rộng bao gồm những dấu hiệu bổ sung để hoàn thiện thương hiệu bao gồm những yếu tố liên quan đến sản phẩm, tổ chức, con người và biểu tượng. (Ví dụ: nhận diện cốt lõi của Starbucks là Rewarding Everyday Moment (Giây phút mỗi ngày bổ ích), của Walt Disney là Fun Family Entertainment (Giải trí gia đình vui vẻ), của Nike là Authentic Athletic Performance (Thành tích thể thao đích thực)

Bước 3: Tổ chức hệ thống thực thi nhận diện thương hiệu
Rất nhiều doanh nghiệp xây dựng được hệ thống nhận diện thương hiệu nhưng tổ chức hệ thống thực thi nhận diện thương hiệu không hiệu quả dẫn đến giá trị thương hiệu không được nâng cao mà giảm sút rõ rệt. Để hệ thống thực thi vận hành tốt, doanh nghiệp cần phải tiến hành 3 bước nhò: định vị, thực thi và kiểm soát. Định vị thương hiệu phải thể hiện được nhận diện thương hiệu và đề xuất giá trị, nhằm vào khách hàng mục tiêu, có thể truyền thông chủ động và chỉ rõ được lợi thế cạnh tranh. Trong quá trình thực thi cần phải áp dụng nhiều hình thức truyền thông thương hiệu, tối đa hóa hiệu quả của biểu tượng đã xây dựng và cần phải kiểm tra truyền thông thương hiệu. Kiểm soát hệ thống bằng cả nghiên cứu định tính và định lượng. ( Ví dụ: định vị thương hiệu xà bông cục Dove - Dành cho phụ nữ cảm thấy bị khô da, Dove Bar giúp làm cho làn da mềm mại bởi vì nó chứa ¼ kem làm mềm)

Tóm lại, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải hiểu rõ bản chất của giá trị thương hiệu, nắm vững các mô hình giá trị thương hiệu, chọn lọc mô hình phù hợp và áp dụng đúng phương pháp xây dựng thương hiệu. Đồng thời, các Tổng Giám Đốc cần phải vượt qua rào cản bản thân về nhận thức, về tầm nhìn và về quyết tâm trong việc xây dựng giá trị thương hiệu. Tổng Giám Đốc cần phải đặt giá trị thương hiệu là trọng tâm trong chiến lược công ty. Cùng với việc thay đổi bản thân, Tổng Giám Đốc phải là người dẫn dắt, định hướng và truyền cảm hứng để tất cả nhân viên đều quyết tâm tham gia vào quá trình xây dựng giá trị thương hiệu. Sau khi đã xây dựng được giá trị thương hiệu, doanh nghiệp cần có chiến lược quản lý và duy trì giá trị thương hiệu. Những thách thức vẫn còn ở phía trước, như câu ngạn ngữ “Thành công bắt đầu từ những bước nhỏ”, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải bắt đầu từ việc làm đúng những bước nhỏ trong việc xây dựng giá trị thương hiệu. Thành công tất yếu sẽ đến với doanh nghiệp nào kiên trì và quyết tâm trên con đường xây dựng giá trị thương hiệu. Hi vọng trong một ngày gần đây Việt Nam sẽ có thương hiệu thật sự bước chân vào thế giới của những thương hiệu mạnh.

Global Elite Consulting Corporation
Email: globalelite@vnn.vn

Global Elite Consulting - Nhà tài trợ cho cuộc thi Tìm Kiếm CEO Tương Lai - Đại Học Kinh Tế

COFFEE TALK "RA BIỂN"

“CEO ra biển”, cuộc hội ngộ của những sinh viên trẻ năng động mang trong mình nhiều ước mơ hoài bão với những vị CEO thành đạt đã từng vượt qua bao sóng lớn, lăn lộn trên thương trường đầy khốc liệt: anh Huỳnh Minh Quân – CEO NVM Group, anh Nguyễn Đăng Duy Nhất - Chủ tịch CMO Council VietNam và anh Nguyễn Ngọc Hiếu - CEO Digital Ringier. Với sự tự tin, năng động và hào hứng, các bạn cùng nhau chia sẻ những dự án kinh doanh mình đang ấp ủ, những khó khăn vấp váp mà một sinh viên trẻ với ước mơ khỏi nghiệp thường gặp phải: vấn đề về nhân sự, nguồn vốn, thời điểm thích hợp cho việc khởi nghiệp... Vốn kinh nghiệm đáng quý và sự từng trải của bản thân đã giúp ba vị thuyền trưởng có những chia sẻ và lời khuyên thiết thực cho bước đầu tập tành vạch nên những dự án kinh doanh của các bạn trẻ.

Trả lời cho câu hỏi thời điểm nào là thích hợp để bắt đầu khởi nghiệp, anh Nguyễn Đăng Duy Nhất chia sẻ “Độ nhạy bén trong kinh doanh không ai có thể chỉ dạy được cho ai mà cần phải có sự trải nghiệm, phải lăn lộn vào thực tế để tự tìm câu trả lời cho bản thân mình.” Với anh, “Mỗi CEO mãi vẫn luôn đi tìm câu trả lời cho nhiều vấn đề xáy ra trong cuộc sống và CEO thành công là người tìm được cách giải quyết những vấn đề mình gặp phải nhanh nhất và tốt nhất.”


Trước những thắc mắc rất “sinh viên” về những khó khăn phía trước, anh Huỳnh Minh Quânnhấn mạnh: “Thay vì nói tôi muốn, tôi muốn... các bạn hãy nói là tôi làm thế này, tôi sẽ làm thế này... chỉ khi đó các bạn mới tự giải quyết được những vấn đề của bản thân. Đừng đặt quá nhiều câu hỏi băn khoăn về nhân sự hay tài chính, trước tiên phải tự đặt câu hỏi lên chính bản thân mình: Mình có là một nhân lực tốt hay không đã.”

“Các bạn trẻ chưa thực sự đưa ra ý tưởng bằng tâm huyết và từ trái tim của bản thân mình, hãy nhìn sâu trong bản thân mình rằng mình thích điều gì, thực sự muốn theo đuổi điều gì, nếu không có đam mê, chắc chắn bạn sẽ phải bỏ cuộc giữa chừng vì CEO là một nghề vô cùng gian khổ: CEO như một chiếc máy xay sinh tố.” - những lời khuyên chân thành của anh Nguyễn Ngọc Hiếu, một người trẻ thành công trên một con đường riêng khác biệt như một lời nhắc nhở mỗi sinh viên chúng ta tự soi lại mình, hiểu hơn về bản thân để chọn lựa cho mình một con đường đi đúng đắn.


Kết thúc buổi trò chuyện, bạn Trần Nguyên Phúc - Đại học Quốc tế với phong thái tự tin, chững chạc và xác định rõ những mục tiêu của bản thân cùng bạn Trần Thị Thảo Duyên và Lê Thành Nhân - Đại học kinh tế với cách đặt câu hỏi thú vị và sắc sảo đã chinh phục được ba vị CEO để giành lấy tấm vé vào vòng 2 của cuộc thi “Tìm kiếm CEO tương lai lần 4” mà không cần tham gia bài thi trắc nghiệm ở vòng 1. Xin chúc mừng các bạn!


Tin chắc rằng, buổi Coffee Talk cũng đã đem lại cho các sinh viên tham gia những cái nhìn mới, hành trang mới để các bạn vững tin hơn trên con đường khởi nghiệp.

Chúc cho giấc mơ Khởi nghiệp của các bạn trở thành hiện thực trong một ngày gần nhất!

Happy New Year 2012 - Dragon

"HIEN NGANG NGANG CO DANG SONG BIEN
DUNG MANH GIUONG VAY SANG MAY TROI
RONG THIENG MANG DEN MUON NGUOI
MOT NAM HOANH TRANG, RANG NGOI TAI DANH"

CMO Council Vietnam và Global Elite Consulting Corporation chúc mừng Vinamilk và Viettel

CMO Council Vietnam và Global Elite Consulting Corporation chúc mừng Vinamilk và Viettel đạt cộc mốc 1 tỷ USD năm 2011. CMO Council Vietnam and Global Elite Consulting Corporation congratulates Vinamilk and Viettel reach the sales revenue milestone of 1 bil USD.

Kết thúc năm 2011, nhiều doanh nghiệp lần đầu tiên đã cán mốc chỉ tiêu 1 tỷ USD doanh thu, hoặc lợi nhuận. Tổng kết lại, người trong cuộc coi đó là một sự “thần kỳ”.

Bà Bùi Thị Hương, Giám đốc đối ngoại Công ty CP Sữa Việt Nam - Vinamilk, khi chính thức thông báo kết thúc năm 2011 doanh thu của Vinamilk đạt hơn 1 tỷ USD (22.279 tỷ đồng), đã nói rất thật: “Đạt được điều này là một sự thần kỳ”.
Sự “thần kỳ” ở đây không phải chỉ là chuyện doanh thu tăng 37%, nộp ngân sách nhà nước 2.400 tỷ đồng và đạt sớm hơn một năm so với mục tiêu đã đề ra, mà còn là đã có quá nhiều áp lực cho cột mốc tự đặt ra này.
Bà Hương cho biết, trong năm 2011, hàng loạt áp lực đè lên doanh nghiệp khi sức tiêu thụ của thị trường giảm do kinh tế khó khăn, rồi Vinamilk phải tham gia chương trình bán hàng bình ổn giá, giá nguyên liệu tăng.
Ngoài ra, một thách thức vô cùng lớn cho cột mốc 1 tỷ USD chính là tỷ giá ngoại tệ. “Khi chúng tôi đặt ra kế hoạch đạt mốc doanh thu 1 tỷ USD, tỷ giá ngoại tệ lúc đó mới chỉ khoảng 1USD/15.000 - 17.000 đồng.
Nhưng khi tỷ giá lên 1USD/20.000 đồng trong thời gian gần đây, có nghĩa để đạt mức doanh thu 1 tỷ USD, chúng tôi phải tăng mức doanh thu lên 2.000 - 3.000 tỷ đồng”, bà Hương nói.
“Hiện tượng 1 tỷ USD” thứ hai là Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel). Nhưng 1 tỷ USD đáng nể ở đây là con số lợi nhuận. Chính Phó thủ tướng Nguyễn Thiện Nhân đã cho rằng, đây là điều cách đây 10 năm không ai nghĩ doanh nghiệp ngành thông tin truyền thông Việt Nam làm được.
Hai doanh nghiệp đã vượt qua “mốc doanh thu kỷ lục”, nhưng ấn tượng nhất chính là cách phát triển bền vững dù tham vọng đặt ra còn rất cao.
Bà Mai Kiều Liên, Chủ tịch HĐQT Vinamilk, cho biết, hiện công ty đang đầu tư chiều sâu để đến năm 2017 sẽ đạt doanh thu 3 tỷ USD/năm và có tên trong danh sách 50 doanh nghiệp sữa lớn nhất thế giới.
Cột mốc đánh dấu cho sự phát triển ra nước ngoài đầu tiên đó vừa được chứng minh bằng kim ngạch xuất khẩu năm 2011 đạt hơn 140 triệu USD, tăng 72% so với năm 2010.
Đặc biệt, lần đầu tiên các đối tác Thái Lan vừa tìm đến Vinamilk để ký hợp đồng cung cấp sữa cho Thái Lan có tổng trị giá gần 10 triệu USD, thực hiện trong quý 1/2012.
Riêng về định hướng năm 2012, ông Nguyễn Mạnh Hùng, Phó tổng giám đốc Viettel, cho biết, tập đoàn sẽ tiếp tục đặt mục tiêu tăng trưởng với tốc độ từ 20 - 25%, cả về doanh thu, lợi nhuận và năng suất lao động sau khi đã đạt mức doanh thu 117 ngàn tỷ đồng, lợi nhuận 20 ngàn tỷ đồng.
Nhưng cũng giống như Vinamilk, Viettel đang khẳng định thế mạnh của mình bằng thị trường quốc tế. Đầu tư ra nước ngoài, hiện Viettel đang hoạt động tại 5 nước: Lào, Campuchia, Mozambique, Haiti, Peru. Đầu tư ra nước ngoài, doanh thu tăng trên 100%, đạt trên 10 ngàn tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt xấp xỉ 70 triệu USD.
Ông Hùng tiết lộ, Viettel tiếp tục đầu tư ra nước ngoài với mục tiêu tăng trưởng trên 50%, mở rộng thị trường thêm 3 - 4 nước, với dân số 100 triệu dân.
Đến hết năm 2012, Viettel sẽ có thị trường nước ngoài lớn gấp 2 lần trong nước. Đồng thời, Viettel sẽ chính thức đưa nghiên cứu, chế tạo các thiết bị điện tử, viễn thông, công nghệ cao thành một trục quan trọng trong chiến lược của tập đoàn.DNSG

Nguyễn Đăng Duy Nhất
Chủ tịch CMO Council Worldwide tại Việt Nam
Giám Đốc Điều Hành - Global Elite Consulting Corporation

CMO và mức độ sẵn sàng thích ứng với khủng hoảng

"Khảo sát toàn cầu: chỉ có 48% CMO sẵn sàng thích ứng...". Họ nhận ra rằng những thay đổi sắp diễn ra, nhưng nhiều người cũng thừa nhận họ và công ty của mình không được chuẩn bị gì. Trên thực tế, 78% dự đoán tình hình sẽ phức tạp hơn trong năm năm tiếp theo, nhưng chỉ có 48% được chuẩn bị để đối phó với diễn biến phức tạp này".

Các CMO trong thời điểm hiện tại đang bị ngập trong cơn lũ của dữ liệu, thiết bị, truyền thông xã hội và các kênh phương tiện truyền thông. Họ nhận ra rằng những thay đổi sắp diễn ra, nhưng nhiều người cũng thừa nhận họ và công ty của mình không được chuẩn bị gì. Trên thực tế, 78% dự đoán tình hình sẽ phức tạp hơn trong năm năm tiếp theo, nhưng chỉ có 48% được chuẩn bị để đối phó với diễn biến phức tạp này. Đó là một trong những phát hiện quan trọng từ cuộc khảo sát về CMO đầu tiên của IBM được tiến hành như là một phần của loạt nghiên cứu liên tục của hãng với đối tượng có vị trí điều hành cao cấp trong doanh nghiệp. Viện nghiên cứu giá trị kinh doanh IBM đã tổ chức các cuộc phỏng vấn trực tiếp kéo dài hơn một giờ với hơn 1.700 CMO trên toàn thế giới, bao gồm 48 CMO từ 100 thương hiệu hàng đầu, theo xếp hạng hàng năm mới nhất của Interbrand. Họ nhận thấy rằng qua hội đồng quản trị, từ các tổ chức có thế lực thành công nhất thế giới đến các doanh nghiệp yếu kém nhất của địa phương, rất nhiều CMO đang gặp khó khăn. Đại đa số các CMO nói rằng họ cảm thấy không sẵn sàng khi nói đến bốn vấn đề quan trọng như việc bùng nổ thông tin (71%), giao dịch với các phương tiện truyền thông xã hội (68%), sự tăng trưởng các lựa chọn về kênh và thiết bị truyền thông (64,5%), và thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng (64,5%).

Carolyn Heller Baird, giám đốc toàn cầu của nghiên cứu cho biết: "Vấn đề thực sự nổi bật là họ cảm thấy chưa được chuẩn bị như thế nào trước tất cả những thay đổi của thị trường,". "Nhưng họ cũng thừa nhận rằng có thể họ không làm được nhiều như khả năng của mình". Ví dụ, 82% cho biết họ có kế hoạch sử dụng nhiều hơn các phương tiện truyền thông xã hội cho công ty, 80% có kế hoạch để gia tăng các ứng dụng di động, và 72% cho biết họ sẽ tăng các ứng dụng máy tính bảng. Tuy nhiên, những mục tiêu đó của công ty dường như tương phản với mục tiêu cá nhân. Trả lời các câu hỏi về những kỹ năng cá nhân cần thiết để thành công trong 3-5 năm tới, chỉ có 25% nói rằng họ cần có chuyên môn phương tiện truyền thông xã hội và 28% cần hiểu biết thêm về công nghệ cao. Thay vào đó, đa số CMO cho biết họ cần khả năng lãnh đạo, thấu hiểu khách hàng và tư duy sáng tạo."Chúng tôi lập luận rằng đây là những giới hạn cho phép. Nếu họ thực sự muốn đột phá, họ phải nằm trong giới hạn đó," bà Heller Baird cho biết. "Họ gần như nói rằng," Tôi có thể thuê hoặc tôi có thể xây dựng quan hệ đối tác để đạt được nó. " ... Tất cả đều đúng và cần thiết, nhưng chúng tôi tin rằng để có hiệu quả, cá nhân bạn cũng cần phải tham gia. Bạn không cần phải là một chuyên gia, chỉ cần tích cực hoạt động. " Đây không chỉ là ý kiến trái ngược duy nhất mà các câu trả lời từ CMO cho thấy. Ví dụ, trong khi họ thừa nhận dữ liệu người tiêu dùng và đầu vào là chìa khóa cho tương lai của công ty, chỉ có 26% CMO theo dõi blog, 42% theo dõi đánh giá của bên thứ ba và 48% theo dõi đánh giá của người tiêu dùng và xem chúng như là công cụ trong việc hình thành chiến lược tiếp thị của họ. Thay vào đó, họ vẫn còn dựa vào các nguồn truyền thống như nghiên cứu thị trường (82%) và tiêu chuẩn cạnh tranh (80%).Tất nhiên, có thể là do độ sâu và chiều rộng tuyệt đối của thông tin đã làm các CMO choáng ngợp với hiện trạng. Theo một trong trích dẫn từ nghiên cứu những sản phẩm tiêu dùng CMO ở Singapore: "Giải pháp hoàn hảo là phục vụ từng cá nhân người tiêu dùng riêng lẻ. Vấn đề là có tới 7 tỷ người trong số họ..".

Một vấn đề lớn đối với CMO là họ thiếu sức ảnh hưởng. Theo chiến lược bốn P – quảng cáo, sản phẩm, địa điểm và giá cả (promotion, products, place, price) - CMO chỉ tự tin vào ảnh hưởng quan trọng trong việc quảng cáo, xếp hạng ảnh hưởng của họ thấp hơn rất nhiều trong các chuyên mục khác. IBM kết luận rằng các CMO nên cố gắng gây ảnh hưởng nhiều hơn trong các lĩnh vực này, đặc biệt là kể từ khi nhiều người cũng tin rằng lợi nhuận từ vốn đầu tư tài chính của ngành tiếp thị sẽ trở thành một điển hình của thành công trong 3-5 năm tới."Có rất nhiều áp lực trong việc chịu trách nhiệm hoàn vốn đầu tư. Có dính dáng một chút Luật số 22, hiện tại họ đang có rất nhiều việc phải làm, giao dịch với khách hàng uỷ quyền và thay đổi thị trường, và họ còn phải phân bổ hoàn vốn đầu tư từ tiếp thị với các khoản chi lớn cho tiếp thị", bà Heller Baird nói.

(Advertising Age)
Nguyễn Đăng Duy Nhất
Chủ tịch CMO Council Việt Nam
Giám Đốc Điều Hành - Global Elite Consulting Corporation