Phỏng vấn chuyên đề Marketing cho giới trẻ

Phỏng vấn chuyên đề “Marketing cho giới trẻ”

Xin ông cho biết tiềm năng của phân khúc thị trường người tiêu dùng trẻ Việt Nam? Những công cụ nào các marketer nên sử dụng để tiếp cận và chinh phục hiệu quả phân khúc khách hàng trẻ tuổi đầy tiềm năng này?

Trong năm 2008, những người tiêu dùng tuổi teen (15-19 tuổi) và người tiêu dùng thanh niên (20-30 tuổi) chiếm đến 34% tổng dân số tương đương khoảng 37 triệu người. Theo dự báo dân số của Việt Nam đến năm 2013 sẽ có khoảng 48% dân số Việt Nam dưới 30 tuổi. Như vậy đây là một phân khúc thị trường đầy tiềm năng trong thời gian tới đây cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Trước hết, các marketer cần phải thấu hiểu khách hàng và nắm bắt được xu hướng tiêu dùng của giới trẻ. Teen Việt hiện nay là những người sinh ra vào giai đoạn đất nước mở cửa sau năm 1990. Họ sống trong giai đoạn hàng hóa bắt đầu phong phú, cuộc sống bớt khó khăn hơn và cởi mở hơn. Họ nhận được sự đầu tư và chăm sóc chu đáo của gia đình, nhiều cơ hội được mở ra để tiếp cận với tri thức và công nghệ. Họ trở nên năng động hơn, tự tin hơn, sành điệu về công nghệ hơn và quan điểm sống ngày càng thoáng hơn. Họ là một thế hệ mới dám nghĩ, dám làm, sáng tạo, cởi mở đón nhận những cái mới mẻ nhưng họ cũng xa dần với các giá trị truyền thống nhưng họ lại thích giao du, chat, tham gia các cộng đồng mạng, họ bày tỏ cảm xúc mạnh mẽ hơn và thẳng thắn hơn, thích khẳng định cái tôi…Sau khi đã thấu hiểu phân khúc Teen, các doanh nghiệp có thể áp dụng các công cụ marketing hiệu quả thời @ hay marketing số (digital marketing) ví dụ như chat, mạng xã hội, viral marketing, các website tương tác, blog, mobile marketing v.v. Bên cạnh đó, tổ chức các sự kiện về công nghệ, âm nhạc, các cuộc thi, các sân chơi mang tính thử thách cho giới trẻ… cũng là những công cụ tốt để chinh phục giới trẻ. Teen là đối tượng tiềm năng nhưng họ cũng đòi hỏi cao hơn về mặt chất lượng, thẩm mỹ cũng như các giá trị tăng thêm như sự độc đáo, tiện lợi và đa năng chính vì vậy các công ty cần phải quan tâm cải tiến không ngừng sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng những nhu cầu này của Teen.

Theo ông, đối với việc Marketing cho tuổi Teen, những điều gì marketer nên tránh?
Đối tượng Teen là một đối tượng rất đặc biệt vì giai đoạn này là giai đoạn hoàn thiện con người và tính cách. Teen rất dễ dàng bị tác động bởi các phương tiện truyền thông, một số không kiểm soát được bản thân và cuộc sống vì bị lôi cuốn vào lối sống ảo của chat, blog và mạng xã hội, v.v. Chính vì vậy, các marketer cần phải đưa vào các các chiến dịch truyền thông những thông điệp mang tính giáo dục và định hướng cho Teen. Những chiến dịch truyền thông Marketing sử dụng những đề tài nhạy cảm như tình yêu, sex, hot boy, hot girl…là một xu hướng hấp dẫn và được Teen đón nhận mạnh mẽ vì sự tò mò và trào lưu. Đây không phải là phương tiện xấu nhưng cần được các marketer tận dụng một cách khéo léo nhằm tuyên truyền song song với việc giáo dục và định hướng về lối sống cho Teen. Có như vậy, thông điệp sản phẩm và dịch vụ vẫn đến được với Teen một cách hiệu quả, giúp đạt được mục tiêu doanh nghiệp đồng thời đóng góp một cách thiết thực trong việc giáo dục lối sống và phong cách tiêu dùng cho Teen.

Xin cảm ơn ông và chúc ông thành công trong công việc và cuộc sống!
Phỏng vấn “Nhịp cầu đầu tư” 10/05/2009

Quản trị hiệu quả công việc toàn diện

Doanh nghiệp - Doanh nhân
Thiếu tầm nhìn trong quản trị doanh nghiệp Cập nhật: 11-5-2009
(Minh Tuấn )
Coi trọng bộ phận đầu tư tài chính, xem nhẹ việc cải tiến chất lượng bộ phận sản xuất - kinh doanh là nguyên nhân chính dẫn tới quản trị DN kém hiệu quả.

Theo ông Nguyễn Trung Thẳng, Viện trưởng Viện Marketing và Quản trị Việt Nam, tại Hội thảo về marketing và quản trị doanh nghiệp (DN) diễn ra tại TP.HCM cuối tuần qua, các DN Việt Nam vẫn còn thiếu tầm nhìn chiến lược trong việc quản trị DN. Thực tế cho thấy, không ít DN còn lúng túng trong công tác hoạch định chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc. Không ít DN đánh giá nhân viên qua doanh số, lợi nhuận hoặc theo cảm tính. Một số khác mô phỏng mô hình quản trị của các công ty đa quốc gia và cho rằng, đó là mô hình quốc tế, nhưng lại không đạt được kết quả như mong muốn. Nhiều công ty đã đặt nặng các chỉ tiêu tài chính hơn là tập trung vào sản xuất, kinh doanh. Đây là điểm rất khác biệt so với các DN thành công trên thế giới. Theo nghiên cứu của tổ chức nghiên cứu thị trường McKinsey, những DN thành công trên thế giới khi nghiên cứu thực hiện chiến lược phát triển thường tập trung vào các khía cạnh như: sức khỏe thị trường (70%), sức khỏe tổ chức (55%), sức khỏe mạng lưới (40%), sức khỏe tài chính (31%), sức khỏe vận hành (28%). Sức khỏe của các DN Việt Nam đã có sự sụt giảm và kém phát triển do nhiều DN coi trọng bộ phận đầu tư tài chính, mà không cải tiến chất lượng bộ phận sản xuất - kinh doanh.
Để giải quyết khó khăn trên, ông Nguyễn Đăng Duy Nhất, Trưởng đại diện Công ty Heinz USA cho rằng: “Điều quan trọng nhất không phải là hệ thống nào đang sử dụng, mà phải có một hệ thống quản trị. Tạo ra văn hóa định hướng mục tiêu, giúp nhận biết định hướng đóng góp công việc, nâng cao hiểu biết về mong đợi công việc, đo lường hiệu quả công việc thật sự của nhân viên”. Việc có một hệ thống quản trị DN tốt sẽ kiềm chế sự kiêu căng của những lao động xuất sắc, giúp tăng năng suất lao động của tổ chức.
Ông Lưu Trọng Tuấn, Trưởng đại diện Công ty Liven Agrichem cho rằng, nâng cao chất lượng quản trị liên quan đến sự thông hiểu và tác động đến các vấn đề hoạt động ở từng cấp độ trong tổ chức, cá nhân. Hiệu quả liên quan đến “làm đúng việc, đúng lúc, đúng chất lượng” trong thực hành, kết hợp với việc khen thưởng xứng đáng. Cần phải hết sức tránh việc nhân viên rời bỏ tổ chức của mình, hoặc sao lãng công việc với những lý do như: “Ở tổ chức này, làm giỏi cũng như làm kém… Lương ai cũng tăng giống nhau, mỗi năm 5%”; “… Lãnh đạo xuất phát từ dân kỹ thuật, nên rất quan tâm đến quy trình công nghệ và chuyên môn kỹ thuật, việc đầu tư tiếp thị và bán hàng rất khó thuyết phục”; hoặc “Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị, chiến lược đều có, nhưng thực tế công việc hàng ngày chẳng liên quan gì, chỉ chạy theo doanh số”...
Ông Vũ Thế Dự, Tổng giám đốc Công ty GfK Asia cho biết, để nâng cao chất lượng quản trị công việc, rất nhiều tổ chức đã áp dụng Hệ thống Quản lý chiến lược theo thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard). Ưu điểm của hệ thống này là kích thích và duy trì được niềm tin của người lao động vào chiến lược phát triển của tổ chức. Các nhân viên luôn hiểu rõ vai trò và những đóng góp sẽ được tổ chức ghi nhận với mức độ công bằng cao. Công ty GfK Asia đã áp dụng hệ thống này tại Việt Nam và 10 nước châu Á. Từ khi áp dụng hệ thống Balanced Scorecard, doanh thu của các nước trên đã tăng trưởng gấp đôi.

Sự tiến hoá của điểm nhấn thương hiệu

Web: sites.google.com/site/nguyendangduynhat

Truy cập ngay để download tài liệu huấn luyện miễn phí

Withered

Wonderful

Điểm nhấn bán hàng

Điểm nhấn thương hiệu ra đời đầu tiên dưới tên gọi là điểm nhấn bán hàng (Unique Selling Proposition) là khái niệm Marketing được đề xuất để giải thích cho sự thành công của các thương hiệu và các chiến dịch tiếp thị vào đầu thập kỷ 1940. Nó cho rằng những sự thành công của các thương hiệu và chiến dịch này là do đã tạo ra được những điểm nhấn chức năng/ lý tính độc đáo với khách hàng và thuyết phục họ sử dụng các thương hiệu trong chiến dịch. Thuật ngữ điểm nhấn bán hàng được phát minh bởi Rosser Reeves của công ty Ted Bates. Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng trong các lãnh vực khác hoặc gợi ý bất kỳ những khía cạnh của sự vật khác biệt và độc đáo so với các sự vật tương tự. Trong thập niên từ 1940 – 1970, rất nhiều thương hiệu đã thành công với việc áp dụng điểm nhấn bán hàng (USP) để chinh phục khách hàng. Ví dụ như dầu gội Head & Shoulder: Giúp bạn loại bỏ gầu; Olay: Giúp bạn có làn da trẻ trung hơn; FedEx: Khi bạn đóng gói hoàn toàn, chúng sẽ đến chỉ qua một đêm; Chocolate M&M: Sôcôla sữa tan trong miệng bạn, không phải trong tay bạn, v.v.

Điểm nhấn bán hàng cảm xúc

Tuy nhiên, từ thập niên 1970, cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các thương hiệu và đồng thời nhu cầu của khách hàng ngày càng cao hơn. Các thương hiệu không chỉ dựa vào sự khác biệt về chức năng để cạnh tranh. Các nhà tiếp thị đã dựa vào khoa học tâm lý hành vi (behavioral psychology) để tạo ra một khái niệm mới là điểm nhấn bán hàng cảm xúc (Emotional Selling Proposition). Năm 1974, hãng quảng cáo BMP đã thành công với điểm nhấn bán hàng cảm xúc trong chiến dịch Smash Martians cho thương hiệu khoai tây nghiền Cadbury. Chiến lược này thành công chủ yếu là do sự quyến rũ và hài hước của thông điệp truyền thông hơn là điểm nhấn bán hàng chức năng của thương hiệu. Điểm nhấn bán hàng cảm xúc đã cho thấy hiệu quả vượt trội so với điểm nhấn bán hàng độc đáo trước đây bởi vì những lợi ích cảm xúc và tâm lý đã giúp các thương hiệu bảo vệ mình chống lại những thương hiệu của đối thủ cạnh tranh. Những thương hiệu này có thể dễ dàng sao chép những lợi ích chức năng của các thương hiệu cùng ngành hoặc thậm chí sử dụng công nghệ và cải tiến để đạt được lợi thế cạnh tranh lý tính. Trong vòng 10 năm, điểm nhấn bán hàng cảm xúc đã giúp rất nhiều thương hiệu và chiến dịch truyền thông thành công ví dụ như Levi, Haagen-Dazs, P&G, Unilever, v.v.

Tạo dựng niềm tin và chủ động đăng ký

Cùng với thời gian, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và họ đòi hỏi các thương hiệu phải nâng cao giá trị cảm nhận của thương hiệu. Để đáp ứng với nhu cầu cao nhất của tháp nhu cầu Maslow là nhu cầu tự khẳng định mình, các nhà tiếp thị đã tạo ra một khái niệm mới của điểm nhấn thương hiệu là điểm nhấn bán hàng tín điều/ niềm tin (Credo selling proposition). Thương hiệu thành công sớm nhất với điểm nhấn bán hàng tín điều đó là thương hiệu Apple với định vị cho máy tính cá nhân (PC) Macintosh là máy tính dành cho cá nhân độc lập và sáng tạo. Chiến lược tiếp thị của Apple cho máy tính cá nhân Macintosh do TBWA thực hiện vào năm 1984. Không chỉ Apple thành công với điểm nhấn bán hàng tín điều, thương hiệu Nike cũng đã thành công rực rỡ với tên hiệu đặt dựa theo tên nữ thần chiến thắng người Hi Lạp, khẩu hiệu “Just do it” và logo hình móc câu nhấn mạnh các giá trị nổi bật là quyết tâm có thể làm, sự can đảm và đam mê để chiến thắng của các vận động viên thể thao. Nike đã sử dụng sự chứng thực của các ngôi sao thể thao để tạo ra sự tín nhiệm và niềm tin liên tục cho người tiêu dùng trước khi tung ra các chiến dịch truyền thông mạnh mẽ.
Thập niên 2000 đã chứng kiến sự tiến bộ không ngừng của khoa học kỹ thuật và đặc biệt là sự phát triển mạnh mẽ của các phương tiện truyền thông số. Các phương tiện này đã cho phép sự tương tác hai chiều giữa các thương hiệu và người tiêu dùng. Hàng loạt mạng xã hội như Myspace, Youtube, Bebo, Facebook đã thay đổi hành vi của người tiêu dùng. Hàng triệu người tiêu dùng có thể lựa chọn các hình thức truyền thông tiếp thị thông qua việc đăng ký email, điện thoại, fax và việc sử dụng các phần mềm chống spam và chống quảng cáo trên máy tính của mình. Điều này bắt buộc các thương hiệu cần phải có được sự cho phép của khách hàng để có thể truyền thông thương hiệu. Các thương hiệu bây giờ cần phải khuyến khích khách hàng để đăng ký (subcribe) các truyền thông thương hiệu theo cách khách hàng mong muốn chứ không phải theo ý chí của chủ thương hiệu. Từ đó, môt khái niệm mới được các nhà tiếp thị đưa ra trong thời đại mới đó là điểm nhấn bán hàng đăng ký (subscription selling proposition). Điểm nhấn bán hàng đăng ký đã giúp Unilever thành công trong chiến dịch tái định vị thương hiệu Dove với “Chiến dịch cho sắc đẹp thật sự”. Bản chất sự thành công của chiến dịch này dựa trên một lý tưởng lớn đó là yêu cầu khách hàng đăng ký vào chiến dịch và do vậy tạo được mức độ gắn kết và cam kết cao hơn với người tiêu dùng. Tác động vào khách hàng để khuyến khích họ đăng ký tham gia là một trong những cách hiệu quả để gắn thương hiệu vào tâm trí khách hàng và tạo ra giá trị thương hiệu mạnh.

Thương hiệu thành công

Để tạo được thương hiệu thành công bền vững, các thương hiệu Việt Nam cần phải tạo cho mình điểm nhấn thương hiệu và truyền thông thương hiệu nhất quán với điểm nhấn này. Điểm nhấn thương hiệu cần được xây dựng dựa trên nghiên cứu hành vi tiêu dùng của khách hàng. Hiểu rõ và áp dụng nhuần nhuyễn 4 điểm nhấn thương hiệu kể trên bao gồm: Điểm nhấn bán hàng độc đáo, điểm nhấn bán hàng cảm xúc, điểm nhấn bán hàng tín điều và điểm nhấn bán hàng đăng ký sẽ giúp các thương hiệu đáp ứng toàn diện các nhu cầu không ngừng gia tăng của khách hàng, thuyết phục khách hàng sử dụng và trung thành với thương hiệu của mình.

Thạc sỹ Nguyễn Đăng Duy Nhất
Báo Nhịp cầu đầu tư – 5/2009

Tập trung và khác biệt

Web: sites.google.com/site/nguyendangduynhat
Truy cập ngay để download tài liệu huấn luyện miễn phí

Trong trào lưu chung trong 2 năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã chuyển chiến lược đầu tư sang lãnh vực tài chính chứng khoán và bất động sản và mất tập trung nguồn lực vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp (core competency). Chính vì vậy, khi khủng hoảng tài chính và bất động sản diễn ra, doanh nghiệp dễ dàng bị tổn thương và một số doanh nghiệp đã lâm vào những hoàn cảnh khó khăn, thua lỗ và thậm chí phá sản. Doanh nghiệp Việt Nam cần phải làm gì để vượt qua khủng hoảng này? Câu trả lời là tập trung và khác biệt.

Tập trung và khác biệt không phải là khái niệm mới trong chiến lược và Marketing. Theo Giáo sư Michael Porter (Harvard Business School), trong chiến lược tập trung, công ty chỉ tập trung vào một hay một vài thị trường mục tiêu. Chiến lược này còn được gọi là chiến lược tập trung hoặc chiến lược hẹp. Chiến lược tập trung là tập trung nỗ lực Marketing vào một hoặc một vài phân khúc thị trường và điều chỉnh hỗn hợp Marketing mục tiêu vào các thị trường chuyên biệt này, như vậy công ty có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường mục tiêu. Công ty nhờ vậy có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Chiến lược tập trung thường được sử dụng để tập trung vào những thị trường mục tiêu ít bị tổn thương nơi mà sự cạnh tranh yếu nhất. Tuy nhiên nếu chỉ tập trung vào một hoặc một vài phân khúc thị trường thì chưa đủ mà doanh nghiệp cần phải tập trung nguồn lực của mình vào năng lực cốt lõi.
Prahalad và Hamel (Giáo sư – University of Michigan) định nghĩa năng lực cốt lõi là một nguồn độc đáo (a source of uniqueness) mà công ty có thể thực thi một cách riêng biệt và duy nhất, từ đó tạo nên lợi thế cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh không thể sao chép được. Một năng lực cốt lõi có thể ở dưới nhiều dạng khác nhau bao gồm: phương pháp, qui trình, phương thức sản xuất, mối quan hệ, nghiên cứu và phát triển, văn hóa, thương hiệu, phân phối, v.v. Như vậy, doanh nghiệp cần phải xác định rõ đâu là năng lực cốt lõi để có thể tập trung toàn bộ nguồn lực. Một năng lực cốt lõi tốt phải đạt được các tiêu chí sau. Thứ nhất năng lực cốt lõi phải phù hợp nghĩa là năng lực cốt lõi phải là độc đáo theo sự nhận biết và đánh gía giá trị của khách hàng nhờ đó nó có vị thế cạnh tranh trên bản đồ thương hiệu. Thứ hai, năng lực cốt lõi phải khó để bắt chước nhờ đó nó đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh và đòi hỏi công ty phải tiếp tục cải thiện năng lực của mình. Thứ ba, năng lực cốt lõi phải là đòn bẩy để phát triển sản phẩm và thị trường nhằm duy trì sự phát triển. Như vậy, nếu doanh nghiệp xác định đúng năng lực cốt lõi và tập trung nguồn lực để cải thiện liên tục năng lực này, doanh nghiệp sẽ ít bị tổn thương khi bị cạnh tranh gay gắt hoặc khủng hoảng kinh tế. Apple là một minh họa sống động cho hiệu quả của việc tập trung vào năng lực cốt lõi là cải tiến và thiết kế (innovation và design) với các sản phẩm máy tính Macintosh, Ipod và Iphone. Tại Việt Nam cũng có một số doanh nghiệp đã thành công và ít bị tổn thương khi khủng hoảng kinh tế ví dụ như Tổng công ty Liksin chỉ tập trung vào lãnh vực in và bao bì, không hề chạy theo các tập đoàn khác để đầu tư đa ngành nghề hoặc tập đoàn Phú Thái và Coop Mart chỉ tập trung vào phân phối và bán lẻ, v.v. Tóm lại, doanh nghiệp cần phải xác định rõ năng lực cốt lõi của mình, không nên chạy theo xu hướng đa dạng hóa ngành nghề một cách mù quáng và đầu tư vào những lãnh vực không phải là điểm mạnh của doanh nghiệp.
Nói về sự khác biệt, trong marketing, Alderson (Giáo sư danh dự Wharton – University of Pennsylvania) là người đầu tiên đặt nền móng cho lý thuyết Marketing và đóng góp quan trọng nhất của ông là lý thuyết về lợi thế khác biệt (differential advantage). “Nếu để mô tả Marketing bằng một từ thì không có từ nào mô tả tốt hơn là từ differentiation” (Giáo sư Nguyễn Đình Thọ - Sydney University of Technology). Những cơ hội tiềm năng để tạo sự khác biệt cho thương hiệu thường được đề cập trong Marketing là thông qua: thuộc tính, lợi ích và khái niệm sản phẩm; dịch vụ tăng thêm; con người; kênh phân phối; ấn tượng thương hiệu và ấn tượng công ty. Theo Giáo sư Michael Porter, khác biệt liên quan đến sự sáng tạo một sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc khái niệm sản phẩm dịch vụ được nhận biết bởi khách hàng hoặc thị trường mục tiêu là độc đáo và duy nhất. Nhờ sự độc đáo và duy nhất này, công ty có thể đặt giá vượt trội (premium price) cho sản phẩm và dịch vụ của mình. Có nhiều cách để tạo sự khác biệt ví dụ như thiết kế, ấn tượng thương hiệu, công nghệ, đặc tính, phân phối, chăm sóc khách hàng, v.v. Ví dụ những công ty thành công sử dụng chiến lược khác biệt như Lexus Honda (Nhật), giầy thể thao Nike (USA), Ipod và Iphone của Apple (USA), v.v. Thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt, nếu công ty chỉ tạo ra những sản phẩm và dịch vụ theo dạng “me too” (làm bắt chước theo sản phẩm và dịch vụ có sẵn) mà không tạo được sự khác biệt rõ nét và dùng sự độc đáo này để chinh phục được khách hàng mục tiêu thì doanh nghiệp và thương hiệu của doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển được.

Tóm lại, các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ bản chất khái niệm tập trung và khác biệt cũng như các phương pháp tập trung và khác biệt trong chiến lược và Marketing. Sau khi đã xác định được năng lực cốt lõi, tập trung nguồn lực hướng về thị trường mục tiêu đã lựa chọn và tạo được sự khác biệt nhằm duy trì vị thế cạnh tranh trong tâm trí của khách hàng, doanh nghiệp cần phải không ngừng cải tiến đổi mới để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Cuối cùng, không có một mẫu số chung cho tập trung và khác biệt, một chiến lược tập trung và khác biệt thành công không thể nào tách rời khỏi sự thấu hiểu nhu cầu của khách hàng, xu hướng của thị trường và xem xét kỹ lưỡng nguồn lực công ty với tiềm năng tiếp thị của thị trường trước khi quyết định đầu tư.

Nhịp cầu đầu tư
Thứ Hai, 23/3/2009

MBA

Nguyễn Đăng Duy Nhất

Xay dung thuong hieu bang cau chuyen - Phuong thuc moi cho thoi dai moi

Chỉ trong vòng 5 năm gần đây, thế giới đã chứng kiến nhiều sự thay đổi và biến động trong nhiều lĩnh vực: công nghệ, kinh tế, xã hội, văn hóa,v.v. Các yếu tố này tác động mạnh mẽ đến hành vi người tiêu dùng đồng thời tác động không nhỏ đến công tác marketing và xây dựng thương hiệu. Có thể liệt kê 5 thay đổi và biến động lớn tác động mạnh mẽ nhất bao gồm: phương tiện truyền thông phân rã, người tiêu dùng ngày càng thông minh hơn, người tiêu dùng có hiểu biết sâu sắc hơn và biết cách sử dụng các công cụ để ngăn cản quảng cáo, người tiêu dùng sử dụng các công cụ tìm kiếm (Google, Yahoo, Timnhanh, v.v.) để hiểu rõ về thương hiệu và về công ty, những trang web tương tác (You Tube, Clip, v.v) cho phép người tiêu dùng sử dụng công nghệ để chủ động kết nối với thương hiệu . Người tiêu dùng ngày nay đòi hỏi cao hơn, họ mong muốn được chăm sóc và quan tâm như một cá nhân hơn là một người tiêu dùng bình thường. Jim Stengel, CMO (Chief Marketing Officer) của P&G đã phát biểu “Xây dựng mối quan hệ qua các thương hiệu là tương lai của Marketing. Nó không chỉ là những mô hình truyền thông mới hay công cụ truyền thông mới. Nó là sự kết nối con người trong mối quan hệ hai chiều. Nó là sự tìm kiếm để hiểu rõ về người tiêu dùng hơn là cố gắng để kiểm soát hành động của họ. Ðó là lý do tại sao chúng ta cam kết để xây dựng thương hiệu có ý nghĩa đối với người tiêu dùng hơn là chỉ nói và bán”. Do vậy, xây dựng mối quan hệ hai chiều đối với người tiêu dùng và xây dựng thương hiệu từ những giá trị thực sự mà công ty sở hữu và thực thi trở nên rất quan trọng. Những phương pháp marketing và xây dựng thương hiệu đang được giảng dạy ở các trường đại học trên thế giới đã ngày càng trở nên lỗi thời. Tìm kiếm một phương pháp mới để xây dựng thương hiệu trong thế giới marketing mới đang là một thách thức với tất cả những nhà marketing và thương hiệu.
Xây dựng thương hiệu dựa vào câu chuyện đang là một khuynh hướng mới được nhiều marketer trên thế giới đang áp dụng. Câu chuyện thương hiệu là sự mô tả hàng loạt các sự kiện thương hiệu có ý nghĩa. Một câu chuyện hay là một câu chuyện tạo nên mối quan hệ giữa người tiêu dùng và nhân vật. Một câu chuyện hấp dẫn và có sức tác động mạnh mẽ là một câu chuyện được xây dựng từ người thật và việc thật. Ðồng thời thông qua sự kết nối giữa nhân vật trong câu chuyện với người tiêu dùng, người tiêu dùng cảm nhận được ý nghĩa của câu chuyện. Một câu chuyện hay cần phải được bắt đầu bằng việc xây dựng một nhân vật hoặc các nhân vật. Khi xây dựng thương hiệu với nhân vật và câu chuyện, cần phải trả lời cho bốn câu hỏi chính. (1) Những phẩm chất đặc trưng khắc hóa thương hiệu là gì? (2) Những đặc điểm của thế giới mà thương hiệu đang sống là gì? (3)Bản chất mối quan hệ của thương hiệu với người tiêu dùng là gì? (4) Thương hiệu khao khát điều gì? (5) Những thiếu sót, những tổn thương, những nguồn xung đột tích cực nào làm cho câu chuyện thương hiệu trở nên hấp dẫn và lôi kéo người tiêu dùng tham gia?
Khó hiểu nhất là tại sao lại phải tạo ra thiếu sót, tổn thương hoặc xung đột? Lý do là câu chuyện thương hiệu là một câu chuyện mở và tiếp tục với thời gian do vậy việc đưa ra các nguồn xung đột nội bộ tích cực giữa các nhân vật hoặc những điều tốt đẹp trong câu chuyện là yếu tố then chốt tạo nên sự hấp dẫn và thúc đẩy sự gắn kết cũng như tham gia của người tiêu dùng.
Những marketer của các tập đoàn đa quốc gia đã sớm nhận ra sức mạnh của những câu chuyện thương hiệu. Họ đã tạo dựng nên các câu chuyện với cốt truyện rất thực và gần gũi với người tiêu dùng nhưng cũng rất thú vị, hấp dẫn, truyền cảm hứng. Ðặc biệt là các câu chuyện này đã tạo được kết nối đồng thời lôi kéo sự quan tâm và tham gia của người tiêu dùng. Có thể liệt kê, một số câu chuyện thương hiệu thành công của các thương hiệu lớn trên thế giới đã được truyền thông trong thời gian gần đây. Thương hiệu Adidas với câu chuyện thương hiệu “Impossible is nothing” (Không gì là không thể); thương hiệu Toyota với câu chuyện thương hiệu “Human touch” (Nhân tính); thương hiệu Apple với câu chuyện thương hiệu “Think different” (Tư duy khác biệt); thương hiệu Coke với câu chuyện thương hiệu “Coke makes you happy” (Coca cola làm bạn vui vẻ), thương hiệu Dove của Unilever với câu chuyện thương hiệu “Dove evolution” (Sự tiến hóa Dove), v.v.
Nói tóm lại, những câu chuyện thương hiệu là chìa khóa thành công trong thời đại mới với những thách thức mới. Ðể xây dựng câu chuyện thương hiệu ấn tượng và thuyết phục, thương hiệu cần phải chọn nhân vật và cốt truyện một cách kỹ lưỡng với những phẩm chất và giá trị khắc họa được đặc trưng khác biệt của thương hiệu nhưng thật sự có ý nghĩa đối với người tiêu dùng. Câu chuyện và nhân vật càng thật, càng gần gũi với người tiêu dùng và những nguồn xung đột tích cực được đưa ra phù hợp là yếu tố tạo nên sự hấp dẫn, gắn kết và lôi cuốn. Cùng với trào lưu mới của marketer thế giới, các thương hiệu và doanh nghiệp Việt Nam đã có câu chuyện thương hiệu hấp dẫn và thuyết phục chưa?

MBA

Nguyen Dang Duy Nhat

Nhip cau dau tu

Điều chỉnh hệ thống phân phối trong thời kỳ khủng hoảng tài chính

Hiện tại các doanh nghiệp trong nước đều đang phải đối mặt với ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính. Hệ thống phân phối luôn đóng một vai trò rất quan trọng đối với sự sống còn của một công ty bởi nó là công cụ chính để đưa sản phẩm và dịch vụ đến với người tiêu dùng. Hơn bao giờ hết để có thể thích nghi với những tác động do bão giá và khủng hoảng tài chính gây ra, việc điều chỉnh hệ thống phân phối phù hợp và hiệu quả là một trong những vấn đề đang làm đau đầu các nhà quản lý doanh nghiệp.
Với ngành hàng tiêu dùng ở Việt Nam hiện nay có một số mô hình phân phối phổ biến đang được áp dụng. Thứ nhất là mô hình sử dụng một nhà nhập khẩu và phân phối (ví dụ như Abbott, MeadJohnson, v.v.). Thứ hai là mô hình sử dụng một vài nhà phân phối (ví dụ như P&G, Nestle, v.v.). Thứ ba là mô hình sử dụng nhiều nhà phân phối, mỗi tỉnh thành phố sẽ có 1 hoặc 2 nhà phân phối phụ trách (ví dụ như Dutch Lady, Unilever, Kinh Đô, THP, etc.). Cả 3 mô hình sử dụng nhà phân phối này đều khá thành công tại thị trường Việt Nam và được nhiều doanh nghiệp trong nước cùng ngành học tập và áp dụng. Tuy nhiên hiện tại trước những tác động của bão giá và khủng hoảng tài chính, việc điều chỉnh hệ thống phân phối sao cho đơn giản hóa và hiệu quả là vấn đề cấp thiết. Sau đây là một vài gợi ý nhằm giúp doanh nghiệp trong nước điều chỉnh hệ thống phân phối hợp lý.
Doanh nghiệp cần đánh giá lại hiệu quả phân phối hiện tại dựa trên 3 tiêu chuẩn chính: tính kinh tế, khả năng kiểm soát và sự thích nghi. Về tính kinh tế, đối với kênh hiện đại (Modern Trade), đa số doanh nghiệp sử dụng phương thức phân phối trực tiếp với lực lượng bán hàng của chính doanh nghiệp do vậy cần phải đánh giá lại về năng lực và hiệu quả của lực lượng bán hàng. Hệ thống kết quả công việc của nhân viên (performance management) với các mục tiêu (objective) và chỉ số kết quả công việc (KPI) sẽ hỗ trợ đánh giá hiệu quả việc sử dụng nguồn lực. Doanh nghiệp cần rà soát lại điều khoản và chính sách thương mại (trading terms and conditions) với các chuỗi bán lẻ hiện đại nhằm đánh giá sự hiệu quả của chi phí đầu tư và doanh số mang lại. Đồng thời, cũng cần phải xem xét tính phù hợp và tính cạnh tranh so với chính sách của đối thủ. Đối với kênh truyền thống, doanh nghiệp thường sử dụng lực lượng bán hàng của nhà phân phối và các đại lý con trong khu vực, nên cần phải tính toán kỹ về mặt chi phí cho hệ thống phân phối đặc biệt là khi nhà phân phối và các đại lý sử dụng lực lượng bán hàng kết hợp (combined sales force) để phân phối cho nhiều công ty mẹ khác nhau. Cắt giảm chi phí hợp lý trong giai đoạn này là cực kỳ cấp thiết, thậm chí trong một số trường hợp công ty phải chấp nhận hi sinh một số thành viên của kênh phân phối theo qui luật Pareto 80/20 (chỉ tập trung vào 20% thành viên kênh phân phối mang lại 80% doanh số cho công ty) để đảm bảo tài chính.
Kế đó doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng kiểm soát hệ thống phân phối. Đối với kênh hiện đại, lực lượng bán hàng là của doanh nghiệp nên khả năng kiểm soát hiệu quả thường cao hơn so với kênh truyền thống (General Trade) khi mà lực lượng bán hàng chủ yếu là của nhà phân phối. Hệ thống quản lý và báo cáo bán hàng là những công cụ hỗ trợ việc kiểm soát. Unilever và P&G là hai công ty đi đầu tại Việt Nam trong việc sử dụng hệ thống PDA để kiểm soát. Một số công ty khác sử dụng hệ thống báo cáo bán hàng bằng thủ công (manual) sau đó dữ liệu được nhập vào hệ thống báo cáo của công ty, ví dụ như hệ thống DFD của Dutch Lady cài đặt tại nhà phân phối để đưa dữ liệu về công ty hằng ngày. Nếu như công ty không có hệ thống và phần mềm để kiểm soát thì cần phải nhanh chóng xây dựng hệ thống kiểm soát riêng để giảm các hoạt động kém hiệu quả và gây thất thoát. Bên cạnh đó, công ty cũng cần phải đánh giá lại việc kiểm soát các chức năng khác của kênh phân phối như: thông tin, chiêu thị, tiếp xúc, cân đối, thương lượng, vận chuyển, tài chính và chấp nhận rủi ro. Bảng phân tích lãi lỗ (P&L statement) cũng là một công cụ kiểm soát hữu hiệu giúp công ty quản lý được hiệu quả kinh doanh của nhà phân phối từ đó có những hỗ trợ kịp thời tuy nhiên cũng chỉ có một số công ty lớn đưa vào áp dụng.
Tiếp theo, hệ thống phân phối là một thành phần quan trọng trong chuỗi giá trị (value chain) của công ty và có ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định marketing khác vì kênh phân phối có mối quan hệ mật thiết với các thành phần của chuỗi giá trị và hỗn hợp tiếp thị. Sự thích nghi và linh hoạt của công ty, của nhà phân phối, của lực lượng bán hàng và của các trung gian phân phối đóng vai trò quan trọng đặc biệt là trong môi trường kinh doanh thay đổi với tốc độ chóng mặt như hiện nay. Sự thích nghi nhanh chóng sẽ đảm bảo chuỗi giá trị cung cấp cho các đối tác và khách hàng vận hành một cách hiệu quả. Nếu xét thấy còn yếu kém, công ty cần phải chú trọng ngay vào việc đào tạo và nâng cao tính thích nghi và linh hoạt của hệ thống phân phối.
Mặt khác, không phải chỉ chú trọng rà soát và đánh giá các thành viên của kênh phân phối, doanh nghiệp cũng cần phải xem xét về hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain Management). Về lãnh vực này, hiểu biết và năng lực của các doanh nghiệp trong nước cũng như kênh phân phối còn tương đối yếu kém. Doanh nghiệp cần phải tối ưu hóa các hoạt động cung ứng và hậu cần bao gồm: chi phí xử lý đơn hàng, hành chính, bao gói, tiếp nhận, bốc dỡ hàng hóa, quản lý hàng tồn kho, lưu kho và vận chuyển của kênh phân phối. Hầu hết các nhà phân phối thậm chí ở tỉnh thành phối lớn như Hồ Chí Minh và Hà Nội đều đang áp dụng hệ thống rất thủ công trong quản lý cung ứng và hậu cần nên chi phí tăng cao và vận hành không thật sự hiệu quả.
Theo Aaker, giáo sư Đại Học Berkeley của Mỹ, kênh phân phối cũng là một tài sản quý giá làm gia tăng giá trị thương hiệu. Việc xây dựng và củng cố hệ thống phân phối trong bất kỳ thời điểm nào đều rất quan trọng. Khi thiết kế kênh phân phối, doanh nghiệp cần lưu ý đến đặc điểm của khách hàng, đặc trưng của sản phẩm, các kênh trung gian đang có sẵn, đối thủ cạnh tranh và đặc điểm thị trường. Khi sử dụng các trung gian phân phối, các doanh nghiệp nên cẩn trọng trong quá trình lựa chọn và đầu tư nguồn lực hợp lý cho các thành viên tham gia. Nếu theo mô hình nhà phân phối thì việc chọn lựa và quản lý nhà phân phối cần phải được quan tâm đúng mức. Sau đây là mười lời khuyên công ty cần lưu ý để có thể quản lý nhà phân phối hiệu quả: (1) Tìm đúng đối tác tại địa phương, đảm bảo tuyển chọn theo qui trình chặc chẽ và hợp lý. (2) Trước khi bổ nhiệm nhà phân phối cần phải đồng thuận về những điều khoản thương mại và phương pháp hợp tác. (3) Cần phải ký hợp đồng chính thức để đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các bên. (4) Thiết lập hệ thống quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả cùng với nhà phân phối (5) Mục tiêu cho nhà phân phối phải rõ ràng, cụ thể và đo lường, nếu được nên đưa vào hợp đồng và kế hoạch hoạt động hằng năm. (6) Kiểm soát chặt chẽ hoạt động phân phối của nhà phân phối và có hành động chỉnh sửa kịp thời (7) Trong trường hợp nhà phân phối phân phối cho nhiều công ty và ngành hàng, cần phải có biện pháp để theo dõi và hướng tập trung vào sản phẩm của mình. (8) Có chương trình thi đua và khen thưởng để động viên và khích lệ nhà phân phối. (9) Khi thay đổi nhà phân phối cần phải uyển chuyển và giảm thiểu tối đa rủi ro. (10) Tiếp tục duy trì mối quan hệ tốt đẹp nếu có thể với những nhà phân phối cũ.Nói tóm lại, trong giai đoạn khủng hoảng, doanh nghiệp cần phải đánh giá tổng thể tính kinh tế, khả năng kiểm soát và tính thích nghi của hệ thống phân phối để có sự điều chỉnh hợp lý. Nếu cần thiết doanh nghiệp phải cắt giảm chi phí và đầu tư vào những thành viên hiệu quả theo qui luật 80/20. Doanh nghiệp cần phải quan tâm và đầu tư đúng mức cho hệ thống quản lý chuỗi cung ứng và hậu cần để giảm các chi phí phát sinh không cần thiết trong quá trình từ đầu vào cho đến khi sản phẩm và dịch vụ đến với người tiêu dùng cuối cùng. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể áp dụng 10 lời khuyên gợi ý trên đây để quản lý nhà phân phối hiệu quả hơn. Mức độ tác động của khủng hoảng tài chính lên từng doanh nghiệp ở các ngành nghề là khác nhau, tuy nhiên nếu biết cách điều chỉnh hệ thống phân phối hợp lý, doanh nghiệp sẽ hạn chế được phần nào những rủi ro có thể xảy đến cho doanh nghiệp mình.

MBA Nguyen Dang Duy Nhat

Nhip cau dau tu

Giá trị thương hiệu - Chìa khóa thành công bền vững

MBA Nguyễn Đăng Duy Nhất

Nhịp cầu đầu tư

Cách đây không lâu tôi có dịp nói chuyện với một số lãnh đạo ngành dệt may trong một cuộc trò chuyện vào giờ nghĩ trưa. Các anh than phiền rằng hiện tại vấn đề gia công và xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam gặp nhiều khó khăn và thử thách. Giá thành sản xuất một sản phẩm áo thun tại Việt Nam tương đối rẻ chỉ giao động khoảng 1 – 4 đô la Mỹ nhưng sau khi xuất sang thị trường Châu Âu hoặc Mỹ được gắn vào một nhãn hiệu nổi tiếng có thể được bán với giá từ 70-100 đô la Mỹ và nếu như sản phẩm đó nhập ngược trở lại Việt Nam có thể bán lên đến 150 đô la Mỹ hoặc hơn nữa. Ðiều kỳ diệu gì đã xảy ra để biến một chiếc áo từ 1-4 đô la Mỹ lên đến hơn 150 đô la Mỹ khi quay trở lại Việt Nam? Cũng gần đây, ngày 18/09/2008 vừa qua, Interbrand đã gửi báo cáo về 100 thương hiệu dẫn đầu năm 2008 và một phần bảng báo cáo đã được đăng trên tạp chí Businessweek của Mỹ. Trong đó, giá trị thương hiệu dẫn đầu thế giới năm 2008 vẫn là Cocacola với giá trị thương hiệu là 66,667 triệu đô la Mỹ tăng 2% so với giá trị thương hiệu năm 2007 là 65,324 triệu đô la Mỹ. Ðiều kỳ diệu gì đã làm cho thương hiệu Cocacola có thể trường tồn qua năm tháng và tiếp tục dẫn đầu trong bảng xếp hạng 100 thương hiệu tốt nhất thế giới?
Hai sự kiện này diễn ra ở hai thời điểm khác nhau ở hai quốc gia khác nhau nhưng dường như có cùng một câu trả lời đó chính là giá trị thương hiệu (brand equity). Trong bài viết này tác giả xin khái quát hóa về giá trị thương hiệu và cùng xem xét về một số mô hình giá trị thương hiệu đã và đang áp dụng trên thế giới với mục tiêu một gợi ý giúp bạn đọc và doanh nghiệp trả lời cho 3 câu hỏi What, Why và How: Giá trị thương hiệu là gì? Tại sao phải quan tâm đến giá trị thương hiệu? Xây dựng giá trị thương hiệu như thế nào? Xa hơn nữa, hi vọng trong một tương lai gần đây những chiếc áo Việt Nam sẽ bán với giá 100 đô la trở lên chứ không phải gia công xuất khẩu với giá rẻ và nhiều hơn nữa các thương hiệu của các doanh nghiệp Việt Nam có giá trị thương hiệu tốt sẽ hội nhập thật sự với các thương hiệu lớn trên thế giới.

Trước tiên chúng ta hãy tìm hiểu câu trả lời cho câu hỏi What và Why? Theo giáo sư Aaker – Ðại Học Berkeley của Mỹ, giá trị thương hiệu là một tập hợp các tài sản và khoản nợ (assets and liabilities) gắn liền với một thương hiệu mà nó cộng thêm vào hoặc trừ bớt ra từ giá trị được cung cấp bởi một sản phẩm hoặc một dịch vụ cho công ty và cho khách hàng của công ty đó. Giá trị thương hiệu có thể giúp cho khách hàng diễn dịch, xử lý và lưu trữ tốt hơn các thông tin liên quan đến sản phẩm và thương hiệu. Giá trị thương hiệu cũng tác động đến sự tự tin của khách hàng khi ra quyết định mua hàng đồng thời nó cũng gia tăng sự hài lòng của khách hàng với trải nghiệm sử dụng thương hiệu đó. Ví dụ như các sản phẩm công nghệ thông tin với giá trị thương hiệu cao IBM giúp khách hàng liên tưởng đến những sản phẩm kỹ thuật cao hoàn toàn tác động tích cực đến khách hàng, giúp khách hàng diễn dịch hiệu quả và xử lý thông tin về các chi tiết kỹ thuật một cách nhanh chóng và tốt hơn những sản phẩm cùng loại không có giá trị thương hiệu. Giá trị thương hiệu IBM sẽ làm cho khách hàng tự tin hơn khi mua sản phẩm công nghệ thông tin mang thương hiệu này và hiển nhiên khi sử dụng sản phẩm mang thương hiệu IBM nếu khách hàng hài lòng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ thì sự hài lòng sẽ được tăng thêm.

Giáo sư Keller – Ðại Học Dartmouth của Mỹ định nghĩa giá trị thương hiệu dựa vào khách hàng cho rằng giá trị thương hiệu dựa vào khách hàng là hiệu ứng khác biệt mà kiến thức thương hiệu có được trên phản hồi của khách hàng đối với việc marketing của thương hiệu đó. Như vậy, đầu tiên giá trị thương hiệu xuất hiện từ sự khác biệt trong phản hồi của khách hàng. Nếu không có sự khác biệt nào, sản phẩm chỉ là mặt hàng đơn thuần như bao mặt hàng khác không có gì đặc biệt so với đối thủ cạnh tranh. Kế đó, những sự khác biệt này là kết quả của kiến thức của khách hàng về thương hiệu, những gì khách hàng có thể dùng năm giác quan để trải nghiệm thương hiệu qua thời gian. Như vậy, mặc cho tác động mạnh mẽ của các hoạt động marketing, giá trị thương hiệu cuối cùng phụ thuộc vào những gì chiếm giữ trong tâm trí của khách hàng. Tóm lại, giá trị thương hiệu mạnh sẽ giúp gia tăn lòng trung thành, làm cho thương hiệu ít bị tổn thương khi bị cạnh tranh và khủng hoảng, giúp tạo ra lợi nhuận cao hơn, gia tăng hợp tác và hỗ trợ thương mại, giúp gia tăng hiệu quả và hiệu suất cho truyền thông tiếp thị, v.v. Thương hiệu Cocacola là một bằng chứng sống động cho định nghĩa giá trị thương hiệu này bằng việc chiếm giữ được “khoảng không gian não” lớn trong tâm trí của khách hàng trên toàn thế giới tạo nên thương hiệu Cocacola với giá trị thương hiệu cao nhất thế giới trong nhiều năm liền.

Tại Việt Nam, một số các doanh nghiệp lớn như THP, Vinamilk, Trung Nguyên, Gạch Ðồng Tâm, ICP, v.v. đã bước đầu chú trọng đầu tư thật sự trong việc xây dựng giá trị thương hiệu cho sản phẩm cũng như công ty. Các doanh nghiệp này cũng đã hiểu rõ được giá trị thương hiệu là gì? Tại sao giá trị thương hiệu lại quan trọng đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp? Ðồng thời, các doanh nghiệp này cũng đang từng bước xây dựng giá trị thương hiệu ngày càng mạnh hơn. Mặc dù vậy, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang còn lúng túng trong việc thay đổi nhận thức về giá trị thương hiệu đối với doanh nghiệp mình và thật sự chú trọng đầu tư để xây dựng giá trị thương hiệu. Các doanh nghiệp Việt Nam đang tiếp tục trong quá trình hòa nhập với kinh tế và cộng đồng doanh nghiệp thế giới do vậy việc thay đổi nhận thức tích cực về giá trị thương hiệu cũng như đầu tư đúng mức cho xây dựng và phát triển giá trị thương hiệu đang thật sự là nhu cầu cấp thiết. Ðể làm được việc này không những đòi hỏi sự tự thân nỗ lực của doanh nghiệp mà cần phải có sự hợp tác và phối hợp của các tổ chức như: hội doanh nghiệp, các hiệp hội chuyên ngành, các viện, các tổ chức đào tạo và các chuyên gia trong lãnh vực thương hiệu và giá trị thương hiệu, v.v. cùng với sự hỗ trợ và quan tâm của nhà nước.
Để trả lời cho câu hỏi How, trước hết chúng ta hãy cùng điểm qua các mô hình giá trị thương hiệu hiện đang được áp dụng phổ biến.

Theo Aaker giá trị thương hiệu được cấu thành bởi 5 thành phần. Năm thành phần này bao gồm (1) lòng trung thành thương hiệu (brand loyalty), (2) sự nhận biết thương hiệu (brand awareness), (3) chất lượng cảm nhận (perceived quality), (4) sự liên tưởng thương hiệu (brand association), (5) các tài sản khác (other propriety assets)
Theo Keller, giá trị thương hiệu là kiến thức thương hiệu (brand knowledge) của khách hàng về thương hiệu đó. Từ đó, giá trị thương hiệu gồm 2 phần phần chính bao gồm: (1) sự nhận biết về thương hiệu (brand awareness) và (2) ấn tượng thương hiệu (brand image)
Nghiên cứu của giáo sư Trần Đình Thọ cho thị trường hàng tiêu dùng ở Việt Nam đưa ra 3 thành phần của giá trị thương hiệu bao gồm: (1) sự nhận biết thương hiệu (brand awareness), (2) chất lượng cảm nhận (perceived quality) và (3) lòng ham muốn thương hiệu (brand passion)

Trong 100 thương hiệu hàng đầu thế giới năm 2008 có 9 thương hiệu châu Á và nhiều dự báo sẽ có sự nỗi dậy của các thương hiệu châu Á. Điều này chứng tỏ châu Á hoàn toàn có khả năng xây dựng những thương hiệu có giá trị thương hiệu tầm cỡ thế giới. Vậy xây dựng giá trị thương hiệu mạnh như thế nào? Theo Aaker, có 3 bước chính:

Bước 1: Phân tích thương hiệu chiến lược
Doanh nghiệp tiến hành 3 phân tích bao gồm phân tích khách hàng, phân tích đối thủ cạnh tranh và phân tích bản thân thương hiệu

Bước 2: Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu
Doanh nghiệp xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu bao gồm 2 thành phần chính là nhận diện cốt lõi và nhận diện mở rộng. Nhận diện cốt lõi cần phải trả lời được sâu sắc như: Hồn của thương hiệu là gì? Niềm tin và giá trị thúc đẩy thương hiệu là gì? Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp để xây dựng thương hiệu là gì? Tầm nhìn, sứ mạng và giá trị của doanh nghiệp ẩn đằng sau thương hiệu là gì? Sau khi đã có nhận diện cốt lõi, doanh nghiệp cần phải phát triển nhận diện mở rộng bao gồm những dấu hiệu bổ sung để hoàn thiện thương hiệu bao gồm những yếu tố liên quan đến sản phẩm, tổ chức, con người và biểu tượng. (Ví dụ: nhận diện cốt lõi của Starbucks là Rewarding Everyday Moment (Giây phút mỗi ngày bổ ích), của Walt Disney là Fun Family Entertainment (Giải trí gia đình vui vẻ), của Nike là Authentic Athletic Performance (Thành tích thể thao đích thực)

Bước 3: Tổ chức hệ thống thực thi nhận diện thương hiệu
Rất nhiều doanh nghiệp xây dựng được hệ thống nhận diện thương hiệu nhưng tổ chức hệ thống thực thi nhận diện thương hiệu không hiệu quả dẫn đến giá trị thương hiệu không được nâng cao mà giảm sút rõ rệt. Để hệ thống thực thi vận hành tốt, doanh nghiệp cần phải tiến hành 3 bước nhò: định vị, thực thi và kiểm soát. Định vị thương hiệu phải thể hiện được nhận diện thương hiệu và đề xuất giá trị, nhằm vào khách hàng mục tiêu, có thể truyền thông chủ động và chỉ rõ được lợi thế cạnh tranh. Trong quá trình thực thi cần phải áp dụng nhiều hình thức truyền thông thương hiệu, tối đa hóa hiệu quả của biểu tượng đã xây dựng và cần phải kiểm tra truyền thông thương hiệu. Kiểm soát hệ thống bằng cả nghiên cứu định tính và định lượng. ( Ví dụ: định vị thương hiệu xà bông cục Dove - Dành cho phụ nữ cảm thấy bị khô da, Dove Bar giúp làm cho làn da mềm mại bởi vì nó chứa ¼ kem làm mềm)

Tóm lại, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải hiểu rõ bản chất của giá trị thương hiệu, nắm vững các mô hình giá trị thương hiệu, chọn lọc mô hình phù hợp và áp dụng đúng phương pháp xây dựng thương hiệu. Đồng thời, các Tổng Giám Đốc cần phải vượt qua rào cản bản thân về nhận thức, về tầm nhìn và về quyết tâm trong việc xây dựng giá trị thương hiệu. Tổng Giám Đốc cần phải đặt giá trị thương hiệu là trọng tâm trong chiến lược công ty. Cùng với việc thay đổi bản thân, Tổng Giám Đốc phải là người dẫn dắt, định hướng và truyền cảm hứng để tất cả nhân viên đều quyết tâm tham gia vào quá trình xây dựng giá trị thương hiệu. Sau khi đã xây dựng được giá trị thương hiệu, doanh nghiệp cần có chiến lược quản lý và duy trì giá trị thương hiệu. Những thách thức vẫn còn ở phía trước, như câu ngạn ngữ “Thành công bắt đầu từ những bước nhỏ”, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải bắt đầu từ việc làm đúng những bước nhỏ trong việc xây dựng giá trị thương hiệu. Thành công tất yếu sẽ đến với doanh nghiệp nào kiên trì và quyết tâm trên con đường xây dựng giá trị thương hiệu. Hi vọng trong một ngày gần đây Việt Nam sẽ có thương hiệu thật sự bước chân vào thế giới của những thương hiệu mạnh.