Kết thúc năm làm việc 2012

Hôm nay hoàn tất ngày làm việc cuối cùng của năm 2012 để nghỉ holiday.
Một năm đầy hỉ, nộ, ái, ố...Hạnh phúc vì lại được ở bên gia đình...Hài lòng với một năm đầy ý nghĩa...Hoạch định cho một năm mới đầy thách thức...
Search and you will find...(Hãy tìm kiếm và bạn sẽ tìm thấy...)

WE WISH YOU A MERRY CHRISTMAS AND A HAPPY NEW YEAR

Ngành tư vấn Việt Nam: Ngoại sang, nội hèn?

Nhiều người vẫn chưa có cái nhìn đúng về đội ngũ cũng như hoạt động của các công ty tư vấn Việt Nam.

Có thể nói, ngành tư vấn Việt Nam đã bắt đầu phát triển. Trong nước đã có nhiều công ty chuyên tư vấn về thương hiệu, chiến lược, quản trị... được hình thành.
Không những thế, nhiều công ty nước ngoài cũng đã thâm nhập thị trường. Tuy nhiên, do không đánh giá tốt về ngành tư vấn Việt Nam nên nhiều doanh nghiệp (DN) trong nước thường sử dụng nhà tư vấn nước ngoài.
Nhưng các DN này đã quên một điều là nhà tư vấn nước ngoài không thể thấu hiểu DN, văn hóa của các công ty trong nước bằng các nhà tư vấn Việt Nam. Vì vậy, khi nhận tư vấn họ phải thuê lại các công ty Việt Nam.
Nói theo cách của ngành xây dựng thì công ty nước ngoài là thầu chính, còn công ty trong nước là thầu phụ. Với cách làm này, các DN Việt Nam phải trả chi phí rất cao cho thương hiệu nước ngoài nhưng sản phẩm thực chất là do người Việt Nam làm.
Tôi cảm thấy buồn vì không phải chúng ta bị người nước ngoài kỳ thị, mà chính người Việt kỳ thị người Việt. Tôi đã từng nhận tư vấn cho nhiều công ty nước ngoài về xây dựng hệ thống quản trị công ty, nhưng với các DN trong nước thì lại khó tiếp cận.
Mới đây nhất, tôi đã tư vấn cho một tập đoàn đa quốc gia về xây dựng hệ thống quản trị hiệu quả công việc và mô hình năng lực. Dù tập đoàn này đã có mô hình quản trị hệ thống công ty nhưng họ vẫn mời tôi về tư vấn và điều chỉnh hệ thống đó.
Họ không ngại tôi là người Việt Nam, trong khi đó, với các DN Việt Nam thì điều đầu tiên họ đòi hỏi là phải có chuyên gia nước ngoài. Đó là một trong những khác biệt về quan điểm, cách nhìn nhận vấn đề của DN trong nước và nước ngoài. Điều này cho thấy hy vọng về chất lượng tư vấn vẫn còn rất cảm tính.
Tư vấn là một nghề, tư vấn không phải chỉ là nói suông. Tư vấn có vai trò hỗ trợ, giúp DN phát triển.
Một công ty tư vấn về chiến lược và quản trị tốt phải hội đủ hai yếu tố: có chuyên gia về học thuật chuyên nghiên cứu các mô hình về quản trị, chiến lược giỏi và phải có những người trải nghiệm thực tế. Nếu công ty tư vấn hội đủ cả hai yếu tố về nghiên cứu lẫn trải nghiệm thì đó là một công ty tư vấn tốt.
Trên thực tế, hiện nay nhân viên tư vấn Việt Nam phần nhiều rơi vào hai thái cực: hoặc chủ yếu làm công tác nghiên cứu, hoặc dựa vào trải nghiệm nhưng không có mô hình đào tạo. Khá hiếm các công ty tư vấn Việt Nam hội đủ hai yếu tố này.
Trong khi đó, các chuyên gia tư vấn nước ngoài hội đủ hai yếu tố trên nhưng lại thiếu về hiểu biết văn hóa, thích ứng với môi trường nên họ vẫn cần có chuyên gia Việt Nam hỗ trợ.
Thời gian vừa qua, nhiều công ty tư vấn nước ngoài đã thực hiện nhiều dự án tư vấn cho các công ty trong nước với khoản phí lớn. Chẳng hạn như McKinsey mới vào Việt Nam một thời gian ngắn nhưng đã thực hiện tái cấu trúc cho một số ngân hàng với kinh phí rất lớn.
Tất nhiên McKinsey là một tập đoàn lớn, nổi tiếng trên thế giới, nhưng những ngân hàng này có thể tiết giảm chi phí nếu thuê chuyên gia tư vấn trong nước. Nhiều người cho rằng chi phí cao thì chất lượng cũng cao.
Điều này chưa hẳn đúng. Theo tôi, các chuyên gia tư vấn trong nước cũng không thua gì chuyên gia nước ngoài. Vấn đề quan trọng là chọn đúng người tư vấn và sử dụng đúng năng lực của người tư vấn đó.
Thương hiệu cũng có vai trò nhất định trong tổ chức hệ thống, nhưng vấn đề cốt lõi vẫn là con người. Thực ra, rất nhiều chuyên gia tư vấn trong nước đã có những trải nghiệm khi làm việc ở nước ngoài và họ có mối quan hệ tốt với những chuyên gia các nước.
Hiện tại, chúng tôi quan hệ với nhiều công ty tư vấn chiến lược và quản trị ở nhiều nước và hoàn toàn có thể có những kết nối để cùng họ đồng hành. Không chỉ ở Global Elite Consulting Corporation, hiện có rất nhiều chuyên gia tư vấn trong nước đã có trải nghiệm từ các tập đoàn đa quốc gia.
Vì vậy, họ có cơ hội va chạm ở các nền văn hóa và công tác quản trị ở nhiều quốc gia trong khu vực nên trong tầm nhìn của họ có sự đổi mới và họ có năng lực để quay về hỗ trợ các DN Việt Nam.
Để ngành tư vấn phát triển hơn nữa, điều quan trọng đầu tiên là nên thay đổi quan điểm về tư vấn. Thứ hai là cần có một hiệp hội ngành nghề tư vấn để những chuyên gia tư vấn có thể trao đổi, học tập kinh nghiệm lẫn nhau và giúp cho ngành tư vấn Việt Nam phát triển.
Các DN nên yên tâm chọn lựa các công ty tư vấn trong nước vì Việt Nam vẫn có những nhà tư vấn giỏi, chuyên gia giỏi, vấn đề là phải tìm đúng người và phải có kỹ năng trong lựa chọn nhà tư vấn.

Hồng Nga - Báo Doanh Nhân Sài Gòn phỏng vấn
NGUYỄN ĐĂNG DUY NHẤT - Chủ tịch CMO Worldwide Việt Nam 

CEO Global Elite Consulting Corporation

Lý Quang Diệu - Nhà lãnh đạo kiệt xuất - Tấm gương sáng cho các CEO và lãnh đạo

Năm 1999, tôi có cơ hội sang công tác và học tập tại Singapore, "Memoirs of LEE KUAN YEW" là cuốn sách đầu tiên tôi mua tại Singapore. 13 năm trôi qua từ khi tôi đọc những trải nghiệm và đúc kết của ông nhưng nhân vật này vẫn là một tấm gương kiệt xuất mà tôi đang cố gắng phấn đấu noi theo. Nhân kỷ niệm sinh nhật lần thứ 88, xin chia sẻ với mọi người một bài viết và giới thiệu lại cuốn sách mà bất kỳ CEO hay lãnh đạo nào muốn thành công trên thế giới cần phải đọc và chiêm nghiệm...

Trả lời báo The Straits Times của Singapore hồi năm ngoái, ông nói về Ấn Độ, về Đài Loan, về Nam Triều Tiên; khi được hỏi về Việt Nam ông lắc đầu: «Nên quên đi, tôi đã nói hết với họ rồi, vô ích!”, rồi ông nói về Nhật Bản. 

Ông Lý Quang Diệu là một nhân vật đặc biệt ở châu Á. Ông được người dân nước ông coi là Cha đẻ của quốc gia Singapore độc lập và phồn vinh. Tháng 9 này, sinh nhật lần thứ 88 của ông được kỷ niệm trên khắp nước kết hợp với kỷ niệm lần thứ 47 ngày lập quốc. Báo chí quốc tế lại có dịp ca ngợi đất nước nhỏ bé này là con mãnh hổ thần kỳ nhất trong 4 con hổ châu Á gồm có Singapore, Hồng Kông, Đài Loan và Nam Triều Tiên.
Năm 1965, tổng sản lượng của Singapore đạt gần 1 tỷ đôla , tính theo đầu người là 516 đôla/năm; năm 2010, 2 con số này đã vọt lên thành 223 tỷ và 44.000 đôla – có nghĩa là tổng sản lượng tăng hơn 200 lần và thu nhập bình quân đầu người tăng hơn 80 lần so với 47 năm trước. Thật là một kỷ lục phi thường. Nhân dịp này báo chí Pháp, Anh nêu bật nếp sống thật sự giản dị, gương mẫu của ông Lý Quang Diệu – hay “Lão Lý”, theo cách gọi thân mật của người dân. Ông không đồng ý việc tạc tượng, trưng ảnh ông, đặt tên ông cho các công trình. Ông vẫn ở căn nhà nhỏ, đi xe hơi loại rẻ. Con trai ông, Lý Hiển Long, dù là thủ tướng đương nhiệm, và con gái ông, bác sỹ Lý Vĩnh Linh, cũng theo nếp sống như thế, không có biệt thự, nhà nghỉ riêng, không có xe cộ, trang sức gì khác người. Triết lý sống của cả gia đình ông là thế, không lập dị, không đua đòi, xem sự thanh bạch là một điều đương nhiên để được sống an vui, hạnh phúc. Điều quan trọng đối với ông là dân Singapore sống tốt, sống sạch, xã hội sạch, môi trường sạch, lương tâm sạch.
Nhân dịp này ông Lý Quang Diệu có một số ý kiến đáng chú ý. Ông cho rằng Trung Quốc dù phát triển liên tục nhưng chứa nhiều nguy cơ mang tính bi kịch, và rằng Ấn Độ là nước châu Á gây ấn tượng mạnh nhất về chất lượng phát triển bền vững.
Về Singapore, “Lão Lý” nhân danh Bộ trưởng – Cố vấn cho chính phủ, tỏ ý vui mừng thấy lý tưởng của ông đã được nhà nước kiên trì thực hiện suốt gần 50 năm nay. Bài học lớn nhất, theo ông, là coi trọng giá trị của con người , đồng thời ngăn chặn ảnh hưởng thái quá của đồng tiền trong chính trị. Ông hiểu sâu sắc đồng tiền vừa là nguồn hạnh phúc, vừa là động lực tha hoá xã hội. Lãnh đạo giỏi là người điều hòa được mối mâu thuẫn này.Ông Lý cho rằng trong xây dựng guồng máy cai trị và cải cách hành chính của nhà nước, vấn đề trung tâm là tuyển mộ được nhân tài có chất lượng cao nhất – ông gọi là nhân tài loại 1, tức là những người vừa có chuyên môn cao vừa có lối sống trong sạch. Thấp hơn một bậc là nhân tài loại 2, tức là những người sẽ làm suy yếu đất nước nếu được nắm giữ các chức vụ cao. Nếu chỉ là nhân tài vào loại 3 hay loại 4, nghĩa là tài kém đức suy thì sẽ mang lại tai họa cho đất nước. Ông cho rằng người lãnh đạo phải kiên quyết cảnh giác với thế lực đồng tiền trong chính trị, và rằng tệ mua quan bán tước và nạn bè phái là 2 tai họa lớn nhất cho một chế độ.
Ông Lý Quang Diệu từng sang Việt Nam nhiều lần, theo lời mời của chính quyền Việt Nam. Đó là chuyện của 15 năm trước, khi Việt Nam vừa được gia nhập WTO, mở ra một triển vọng lớn. Ông chân thành góp ý xây dựng, san sẻ kinh nghiệm quý. Nhưng ông đã nản lòng và thất vọng. Mấy năm nay ông lại càng thất vọng hơn. Trả lời báo The Straits Times của Singapore hồi năm ngoái, ông nói về Ấn Độ, về Đài Loan, về Nam Triều Tiên; khi được hỏi về Việt Nam ông lắc đầu: «Nên quên đi, tôi đã nói hết với họ rồi, vô ích!”, rồi ông nói về Nhật Bản.
Nhớ lại, ông Lý từng tâm sự với nguyên thủ tướng Võ Văn Kiệt và các nhà báo Việt Nam về đề tài chống tham nhũng 15 năm trước. Ông nói rất giản dị: hãy nâng lương cho viên chức đủ sống để không ai cần ăn cắp, luật pháp phải thật nghiêm để kẻ tham sợ không dám tham nhũng, đạo đức trong xã hội phải được truyền bá để mọi người khinh và hổ thẹn đối với tệ nạn xấu xa này.
Tóm lại là 3 không: không cần, không dám, không nỡ.
Ông Lý kể chuyện đã tăng quỹ lương cho viên chức ra sao, trừng trị tệ “phong bì”, “đưa tiền dưới bàn ăn”, “huê hồng”, “tặng phẩm, biếu xén, quà cáp, sinh nhật …» ra sao, và nhân tài loại 1 là thế nào, có lương thiện, trong sáng mới thật sự tài giỏi có ích.
Ông Lý nản lòng, không muốn nhắc đến Việt Nam nữa vì ông biết lời ông đã như nước đổ đầu vịt. Giá như người ta nghe lời ông, quyết liệt diệt tham nhũng như đã hứa, thì 20% ngân sách hàng năm đã không bị xà xẻo, chia chác cho đám tham quan ô lại nhiều vô kể và hàng tỷ đôla đã không bị lãng phí vì bất tài và tham nhũng. Nếu 20% ấy được dành cho quỹ tiền lương – như ông Lý khuyên – thì cục diện kinh tế-chính trị-xã hội Việt Nam đã khác hẳn.
Trái ngược với lời khuyên răn trên, suốt 15 năm qua, quốc nạn tham nhũng ở nước ta trầm trọng thêm gấp bội, vì mọi người đều thấy cần phải tham nhũng, không tham nhũng không sống nổi; dám tham nhũng vì đã có ô, có lọng, có khe hở luật pháp để chạy án; và không ai còn biết xấu hổ khi ăn bẩn và đút lót vì mọi người đều tham gia, ta không ăn và đút là dại, là ngu đần, là thiệt. Trên ăn thì dưới cũng ăn, trên múc thì dưới cũng múc. Tôi ăn, anh ăn, chúng ta cùng ăn dù là ăn bẩn, thế là hòa. Trước cảnh này, có một người rất buồn, rất nản, đó là « Lão Lý» Singapore, người từng hy vọng làm một cố vấn tốt, có ích cho nước bạn.
Trong dịp mừng ông Lý Quang Diệu 88 tuổi, báo chí Đông Nam Á lại có dịp nói về những nét đẹp của Singapore. Ở đây phố xá, vĩa hè công cộng sạch nhất thế giới. Ở đây nhà vệ sinh công cộng nhiều và cũng sạch nhất thế giới. Mọi nhân viên hành chính công cộng không những luôn luôn nhã nhặn, nở nụ cười mà còn tận tình đáp ứng quyền lợi người dân. Đi khắp nơi, hầu như không có chen lấn, khạc nhổ, móc túi, xin tiền. Con người tôn trọng yêu thương con người.
Singapore có thu nhập đầu người cao nhất Đông Nam Á, 44.000 đôla / năm, gấp hơn 40 lần mỗi người dân Việt Nam hiện nay, ấy vậy mà họ vẫn nghe theo “Lão Lý”. Đồng tiền là quý, là cần khi thu nhập chính đáng, nhưng phải luôn luôn cảnh giác; đồng tiền có thể tha hóa xã hội, tạo nên bất bình đẳng, cho nên cần luôn đặt giá trị con người và đạo lý làm người lên trên giá trị của đồng tiền. Từ đó đồng tiền sẽ là phương tiện, là công cụ quý của con người, phục vụ chứ không làm chủ con người. Chí lý thay!
Các bạn Singapore thường nói: “Chúng tôi quý ông già Lý, ‘Lão Lý’ của chúng tôi, vì ông không những là Cha đẻ của nước Singapore độc lập, ông còn là Kiến trúc sư của Singapore mới, phồn vinh, sạch sẽ từ trong ra ngoài, một xã hội hài hòa, ổn định, hòa bình, được bạn bè khắp nơi quý trọng, giữa một thế giới đang có nhiều hỗn loạn và khủng hoảng.
Quả thật “Lão Lý” là Nhân tài số 1, trong số Nhân tài loại 1 thời hiện đại của nước Singapore mới. Nhân dân Singapore tinh đời và hạnh phúc thật...

Giá trị đồng tiền

“Giá trị đồng tiền... là nó tạo sự tự do”
"Đạo đức và giá trị đồng tiền có thể cùng song hành không?"
"Bastards không có tiền vẫn là bastards
Bastards có nhiều tiền vẫn là bastards nhưng sự nguy hiểm gia tăng..."
"Hãy kiếm tiền bằng kinh tế tri thức và kinh tế hình ảnh, đó là cách để bạn gia tăng nhanh giá trị đồng tiền!" (NĐDN)

Alan Phan với đồng tiền

Doanh nhân và lời khuyên của cha - Chúc mừng 13/10/2012

"Mỗi ngày một lần con hãy dành lời khen tặng vài người. Mỗi năm con hãy chờ xem mặt trời mọc. Nhìn thẳng vào mặt mọi người nói lời “cảm ơn” càng nhiều càng tốt, càng nhiều càng hay. Đối xử với mọi người như con được đối xử như thế, kết thân với những người bạn mới nhưng trân trọng những người bạn cũ. Hãy giữ những điều bí mật, hãy biết can đảm đừng bao giờ lừa gạt ai, đừng tự dối lòng mình. Hãy học cách lắng nghe. Đừng làm ai mất hy vọng. Đừng hành động khi con đang giận dữ, phải giữ tư thế đàng hoàng. Muốn đến một nơi nào đó thì phải luôn có mục đích và tự tin rồi hãy đi. Hãy sẵn sàng thua một trận đánh để thắng một trận chiến. Đừng bao giờ ngồi lê đôi mách, cẩn thận với những kẻ nào mà họ không còn gì để mất. Khi gặp một hành động khó khăn, con hãy thực hiện như không thể thất bại. Hãy học cách trả lời “không” một cách dứt khoát. Đừng mong cuộc đời đối xử sòng phẳng với con. Đừng đánh giá thấp sức mạnh của sự tha thứ. Hãy mạnh dạn trong cuộc sống. Hãy tiếc những điều chưa làm được chứ đừng tiếc những điều đã làm xong. Đừng tập thói quen trì hoãn công việc, hãy làm ngay nhưng điều gì cần làm đúng lúc phải làm."

Marketing Trước, Trong và Sau M&A

Nguyễn Đăng Duy Nhất
Báo đầu tư (VIR)

Marketing trước, trong và sau thương vụ M&A

Marketing là một lãnh vực khá rộng do vậy bài viết này chỉ nhằm mục đích khái quát hóa không đi sâu vào chi tiết nhằm mục tiêu cung cấp một vài góc nhìn về Marketing trước, trong và sau thương vụ M&A.

Marketing trước M&A

Thuật ngữ Quan hệ nhà đầu tư (Investor Relations) trở nên quen thuộc và được sử dụng nhiều hơn Marketing trong lãnh vực tài chính và M&A nhưng chỉ chú trọng vào một đối tác duy nhất là nhà đầu tư tuy nhiên bản chất của nó chính là Marketing. Trước khi xem xét các khía cạnh khác của Marketing hãy cùng nhau xem lại vai trò của Quan hệ nhà đầu tư. Các mục tiêu chính của quan hệ nhà đầu tư là: thay đổi nhận thức của công ty, tăng mức khuyến nghị từ nhà phân tích, tăng sự dàn trải về mặt địa lý, giảm mức biến động giá cổ phiếu, quản lý và các nhà đầu tư hiện có. Để đạt được các mục tiêu này, các công cụ thường được sử dụng phổ biến gồm có: báo cáo thường niên, đại hội thường niên, yêu cầu ủy quyền, thông cáo báo chí, trang thông tin điện tử, bản giới thiệu tóm tắt, báo cáo, bản ghi chép lại bài phát biểu, quảng cáo, buổi giới thiệu tiềm năng đầu tư, hội nghị thoại, ngày của các nhà đầu tư,v.v. Khái niệm phân khúc thị trường, xác định thị trường mục tiêu và định vị thương hiệu được ứng dụng như thế nào trong sản phẩm và dịch vụ của M&A. Để tìm kiếm nhà đầu tư hiệu quả cần phân khúc các nhóm nhà đầu tư, từ đó lựa chọn phân khúc đối tượng nhà đầu tư phù hợp làm thị trường mục tiêu. Mỗi phân khúc (nhóm) nhà đầu tư có những nhu cầu riêng biệt ngoài những yêu cầu tài chính thông thường họ còn có những nhu cầu khác ví dụ như Minh bạch thông tin, kiến thức địa phương, kinh nghiệm và chất lượng của đội ngũ quản lý, hệ thống kênh phân phối mạnh, công nghệ… Tuy nhiên trong ngành sẽ có nhiều công ty, công ty cần tìm ra điểm đặc trưng khác biệt tạo lợi thế cạnh tranh bền vững từ đó truyền thông hiệu quả để thu hút nhà đầu tư. Để quan hệ nhà đầu tư hiệu quả, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư cần phải dành thời gian để điều phối các hoạt động cùng với giám đốc quan hệ công chúng và giám đốc Marketing để nâng cao hiệu quả truyền thông và giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp.

Một điều quan trọng là Marketing là một quá trình xã hội và quản trị bắt đầu từ việc tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng từ đó tạo ra, trao đổi và duy trì giá trị với các đối tác. Khách hàng của công ty ở đây chính là các đối tác bao gồm cả nhà đầu tư và các thành phần tham gia khác (stakeholders) do vậy sự phối hợp giữa Marketing nội bộ và Marketing bên ngoài cùng lúc trong giai đoạn trước M&A là rất cần thiết. Hơn thế nữa, Marketing M&A hiệu quả là Marketing giá trị thực không phải là “trang điểm” cho báo cáo tài chính hoặc trang bị những “lớp áo thật đẹp” … bởi nhà đầu tư ngày càng khôn ngoan và có nhiều nguồn để kiểm tra thông tin. Tương tự ta có thể xây dựng chiến lược hỗn hợp tiếp thị (Marketing Mix strategy) 4P và 7P với sản phẩm bây giờ là tổ chức.

Marketing trong M&A

Bất kỳ thương vụ M&A nào cũng chứa đựng nhiều rủi ro khách quan và chủ quan. Nghiên cứu của The Wall Street Journal, CFO Magazine, Business Week và Fortune cho thấy 70% thương vụ M&A thất bại do không đạt được sự hiệp lực mong đợi; 47% các công ty bị mua lại có quản lý cao cấp rời khỏi công ty trong năm đầu tiên; 50% báo cáo giảm hiệu suất kinh doanh trong vòng 4 đến 8 tháng đầu. Để nâng cao hiệu quả của M&A cần phải chú trọng công tác Marketing trong quá trình M&A diễn ra. Bên mua phải nghiên cứu và phân tích công ty mục tiêu, lên lộ trình và đánh giá các mục tiêu. Bên bán hoặc bị mua cần phải hoạch định lộ định, nghiên cứu nhà đầu tư để có phương pháp Marketing hiệu quả ngoài ra cần có sự chuẩn bị cho sự thay đổi. Sự giao động của các đối tác khác như nhà phân phối, nhà cung cấp, nhân viên… của bên bị mua càng ngày càng gia tăng khi các thông tin về công ty sắp bị M&A dần được tiết lộ. Một trong những yếu tố có thể hỗ trợ đó là minh bạch hóa thông tin trên các phương tiện truyền thông nội bộ (internal communication) và truyền thông bên ngoài (external communication). Để nâng cao sự hiệp lực, cần có sự tìm hiểu và trao đổi về văn hóa công ty, hệ thống phân phối, năng lực lãnh đạo và thiện chí hợp tác,…Với hỗn hợp tiếp thị 7P, giai đoạn này cần phải chú trọng về 2 yếu tố là Con người (People) và Qui trình (Process) bởi đây cũng là 2 yếu tố thường xung đột giữa công ty bị mua và công ty mua. Công tác tiếp thị nội bộ (internal marketing) cần phải phối hợp chặt chẽ với công tác nhân sự (human resources).

Trong quá trình thực hiện thương vụ M&A cần có sự phối hợp giữa HĐQT, Ban Giám Đốc, chuyên viên nhà đầu tư và Marketing để đảm bảo sự nhất quán trong hoạt động Marketing và thông điệp truyền thông.

Marketing sau M&A

Để thành công trong thương vụ M&A cần phải suy nghĩ theo địa phương và hành động theo toàn cầu (think local, act global). Nếu không tận dụng được nguồn lực địa phương và phù hợp về văn hóa cũng như giá trị thương vụ sẽ khó mang lại hiệu quả sau M&A. Về mặt công ty mua và bán sẽ phối hợp để truyền thông ra công chúng song song đó là quản trị rủi ro và khủng hoảng có thể xảy ra sau khi M&A. Về mặt thị trường, nếu 2 công ty đã từng là đối thủ cạnh tranh hoặc cùng ngành việc xây dựng lại chiến lược Marketing sau M&A là điều không thể tránh khỏi. Để duy trì và phát triển thị trường chung, lúc này Marketing sẽ tập trung vào việc tối đa hóa sự hiệp lực và phát triển sản phẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu của cả 2 doanh nghiệp. 
Do sáp nhập 2 thương hiệu, có khả năng một số chiến lược thương hiệu cũng sẽ bị ảnh hưởng như cốt lõi thương hiệu (brand essence), hệ thống nhận dạng thương hiệu (brand identity system) thậm chí cấu trúc thương hiệu cũng có khả năng bị thay đổi (brand architecture),v.v. lúc này việc sử dụng các nhà tư vấn về Marketing và thương hiệu là rất cần thiết để nhanh chóng định hình chức năng Marketing cho doanh nghiệp. Về hệ thống phân phối, lúc này doanh nghiệp có thể tận dụng chung hệ thống phân phối để tiết giảm chi phí và mở rộng nền tảng khách hang bên cạnh đó cần phải giải quyết triệt để các xung đột kênh (channel conflicts). Sự thay đổi về nhân lực cũng sẽ gây ảnh hưởng nhất định cho doanh nghiệp tuy nhiên nếu Marketing trước và trong M&A được thực thi một cách triệt để và hiệu quả thì sẽ tạo tiền đề tốt cho hậu M&A. 
Các nguyên tắc và qui trình quản trị Marketing cơ bản về Marketing vẫn áp dụng hiệu quả ở thời điểm này. Xét từ góc độ Marketing, thực chất của M&A cũng là một trong 4 loại hình hợp tác thương hiệu (Co-branding) do vậy nếu Marketing thành công và hợp tác tốt sẽ mang lại nhiều lợi ích ví dụ như: mở rộng nền tảng khách hàng, đạt được lợi ích tài chính, đáp ứng với nhu cầu đa dạng của khách hàng, tăng cường vị thế cạnh tranh, giới thiệu thương hiệu/sản phẩm/ dịch vụ với một ấn tượng mạnh mẽ hơn, cũng như đạt được sự hiệp lực. 


Marketing trong thương vụ M&A là một quá trình sáng tạo ra giá trị, bảo vệ giá trị và thúc đẩy các giá trị cho doanh nghiệp. Hiểu đúng về tầm quan trọng, vai trò của Marketing trong M&A và thực thi hiệu quả Marketing không chỉ đối với cổ đông (shareholders) mà với các đối tác khác (stakeholders) là một trong những tiền đề quyết định sự thành công của các thương vụ M&A. 


CEO Global Elite Consulting Corporation
Chủ tịch CMO Council Worldwide tại Việt Nam

20/07/2008 - 20/07/2012 Phỏng vấn ông Nhất - Country Manager Heinz Việt Nam 2007 - 2010

A good memory from Heinz

Phoûng vaán oâng Nguyeãn Ñaêng Duy Nhaát – Tröôûng ñaïi dieän Heinz taïi Vieät Nam (Country Manager – Heinz Vietnam from 2007 to 2010)  

20/07/2008 by Tiep thi Saigon

Xin anh giôùi thieäu ñoâi neùt veà taäp ñoaøn Heinz toaøn caàu vaø Heinz taïi Vieät Nam?



Heinz laø moät taäp ñoaøn thöïc phaåm haøng ñaàu theá giôùi cuûa Myõ vôùi doanh soá haèng naêm khoaûng 10 tyû ñoâ la hoaït ñoäng treân 100 quoác gia treân theá giôùi. Heinz sôû höõu 15 thöông hieäu lôùn vaø daãn ñaàu thò tröôøng treân 50 quoác gia vôùi truï sôû chính ôû Pittsburgh, Pennsylvania. Hieän taïi, caùc saûn phaåm cao caáp cuûa Heinz ñaõ chính thöùc coù maët taïi Vieät Nam ôû caû keânh baùn leû laãn keânh dòch vuï thöïc phaåm vaø ñang ñöôïc ngöôøi tieâu duøng tín nhieäm vaø tin duøng. Taïi thò tröôøng Vieät Nam, chuùng toâi ñaõ vaø ñang chuù troïng vaøo 2 ngaønh haøng laø Töông caø, soát gia vò vaø thöïc phaåm dinh döôõng cho treû em. Chuùng toâi ñaõ coù kinh nghieäm hôn 120 naêm trong ngaønh haøng töông caø, soát gia vò vaø hôn 50 naêm trong ngaønh thöïc phaåm dinh döôõng cho treû em. Chuùng toâi cam keát Heinz seõ mang keát cho ngöôøi tieâu duøng Vieät Nam nhöõng saûn phaåm cao caáp nhaèm caûi thieän chaát löôïng cuoäc soáng.


Xin anh cho bieát chieán löôïc phaùt trieån saûn phaåm trong thôøi gian saép tôùi cuûa Heinz taïi thò tröôøng Vieät Nam?


Chuùng toâi cung caáp cho ngöôøi tieâu duøng 2 chuûng loaïi saûn phaåm noåi tieáng treân toaøn theá giôùi ñoù laø töông caø, soát gia vò vaø thöïc phaåm dinh döôõng cho treû em. Caùc saûn phaåm töông caø ñaûm baûo tieâu chuaån 3 khoâng: khoâng chaát baûo quaûn, khoâng maøu nhaân taïo vaø khoâng muøi vò nhaân taïo. Caùc thöïc phaåm dinh döôõng cho treû em chuùng toâi tuaân thuû theo tieâu chuaån PURE START (KHÔÛI ÑAÀU TINH KHIEÁT): nguyeân chaát, dinh döôõng cao, an toaøn, khoâng chaát baûo quaûn, khoâng maøu, khoâng muøi nhaân taïo, khoâng muoái vaø khoâng ñöôøng.

Hieän taïi, chieán löôïc phaân phoái naøo Heinz ñang aùp duïng ñeå ñöa saûn phaåm cuûa Heinz ñeán gaàn ngöôøi tieâu duøng Vieät Nam ñeå hoï bieát vaø söû duïng caùc saûn phaåm cao caáp cuûa Heinz?

Heinz vöøa tieán haønh cuûng coá heä thoáng phaân phoái taïi Vieät Nam vôùi vieäc boå nhieäm 3 nhaø phaân phoái môùi cho keânh baùn leû (Retail) vaø keânh dòch vuï thöïc phaåm (Food Service) keå töø ngaøy 1/5/2009. Ñoái vôùi keânh baùn leû, mieàn Nam laø Coâng ty coå phaàn Thieân AÂn; mieàn Baéc laø Coâng ty coå phaàn taäp ñoaøn Phuù Thaùi. Ñoái vôùi keânh dòch vuï thöïc phaåm laø Coâng ty Ñaïi Taân Vieät. Ñaây laø 3 nhaø phaân phoái coù uy tín taïi thò tröôøng Vieät Nam. Heinz cuøng ñoäi nguõ nhaø phaân phoái môùi luoân cam keát seõ phuïc vuï taän tình vaø mang ñeán cho ngöôøi tieâu duøng Vieät Nam nhöõng saûn phaåm Heinz chaát löôïng toaøn caàu.

Xin caûm ôn oâng. Chuùc oâng vaø thöông hieäu Heinz seõ ngaøy caøng thaønh coâng!

M&A đừng quên Marketing

*Nguyễn Đăng Duy Nhất - Nhịp cầu đầu tư 2/7/2012

Trong một cuộc hội thảo gần đây khi một khán giả NÓi: “Xin diễn giả chia sẻ những kinh nghiệm về Marketing trong quá trình mua bán và sáp nhập (M&A)”, các diễn giả trong khán phòng đã tỏ ra bối rối. Nó cho thấy một thực tế là cần phải xem lại vai trò của marketing trong việc nâng cao hiệu quả của các thương vụ M&A.

Chưa bao giờ nền kinh tế Việt Nam lại chứng kiến những vụ M&A sôi động như 3 năm gần đây. Theo thống kê của Viện Nghiên cứu Mua bán, Sáp nhập và Liên kết (Thụy Sĩ), có 412 giao dịch M&A được thực hiện tại Việt Nam năm 2011. Tổng giá trị các thương vụ này đạt gần 4,7 tỉ USD, tăng hơn 2 lần so với năm 2010 và là giá trị giao dịch lớn nhất từ trước đến nay tại Việt Nam.

Trong 4 tháng đầu năm, thị trường đã chứng kiến những thương vụ lớn như Eximbank - Sacombank; Ezaki Glico-Kinh Đô; Kusto - Cotencons; CT Group - GS E&C; Doji - Tien Phong Bank; Hanel - Hanoi Daewoo Hotel.

Những điều này làm cho M&A trở thành chủ đề nóng được các doanh nhân và chuyên gia kinh tế quan tâm. Các hội thảo, các cuộc tranh luận, sự kiện, truyền thông về M&A và các vấn đề liên quan liên tục được tổ chức. Tuy nhiên, có một mảng quan trọng trong M&A là marketing lại ít được đề cập tới.

Vì các đối tác tham gia...

Các đối tác tham gia doanh nghiệp không chỉ có các cổ đông mà còn có các đối tác khác. Các đối tác này đóng vai trò quan trọng không kém đối với sự thành công của một doanh nghiệp. Họ là nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối, công đoàn. Họ có quyền được biết về vận mệnh của doanh nghiệp.

Một loạt câu hỏi được đặt ra là tại sao phải M&A, họ được những lợi ích gì, có bị giảm lương bổng và phúc lợi không? Để trả lời các câu hỏi này, doanh nghiệp cần phải có chiến lược và kế hoạch tiếp thị nội bộ. Ngày nay có rất nhiều công cụ hỗ trợ cho tiếp thị nội bộ từ truyền thống đến hiện đại như bản tin nội bộ, họp mặt nhân viên, báo cáo định kỳ, mạng nội bộ, mạng xã hội...

Nhìn ở góc độ sản phẩm, khách hàng và thị trường, sản phẩm của M&A là một tổ chức. Do vậy, các khái niệm như phân khúc, thị trường mục tiêu, định vị và tiếp thị vẫn có thể áp dụng. Để thương vụ M&A thật sự hiệu quả và có chất lượng, không thể chỉ nhìn ở góc độ tài chính, tổng giá trị thương vụ, mà còn phải xem xét các góc độ khác mà marketing là một góc nhìn không thể thiếu được.

Mặt khác, M&A có thể diễn ra giữa 2 công ty từng là đối thủ cạnh tranh, do vậy sẽ có những xung đột về sản phẩm, giá cả, hệ thống phân phối, con người, văn hóa doanh nghiệp. Tất cả các yếu tố này đều là các thành phần của marketing hiện đại. Vậy nếu không đề cập đến marketing trong quá trình M&A rõ ràng là một thiếu sót rất lớn.

...Và vì con tim khách hàng

Một vấn đề nữa là định vị thương hiệu sau M&A. Đây là một quá trình tìm ra điểm đặc trưng/khác biệt của thương hiệu so với đối thủ cạnh tranh và truyền thông vào tâm trí khách hàng.

Chiếm giữ con tim khách hàng là một quá trình lâu dài và kiên nhẫn. Vậy sau khi M&A, khi 2 thương hiệu sáp nhập, chúng ta sẽ phải định vị như thế nào trong tâm trí khách hàng để định vị vẫn còn hiệu quả, vẫn tiếp tục gia tăng giá trị thương hiệu, mang lại lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận dài hạn cho doanh nghiệp.

Chẳng hạn, người Việt Nam có tiếp tục tinh thần Việt khi ăn Phở 24 không khi biết rằng thương hiệu này bây giờ là của Jolibee? Người Việt Nam có tiếp tục ủng hộ Diana không khi chủ sở hữu của nó là Unicharm (Nhật)? Một số giá trị thương hiệu chắc chắn sẽ bị tác động không nhỏ. Chính vì vậy cần phải xem xét các thành phần của marketing.

Khi bàn về những vấn đề chính trong M&A, chuyên gia John Ditty của Công ty Tư vấn và Kiểm toán KPMG đã đề cập đến 3 vấn đề lớn. Đó là: thách thức quy mô thị trường; mức độ cạnh tranh/định vị và viễn cảnh thị trường. Cả 3 vấn đề này đều liên quan mật thiết với chiến lược marketing. Định hướng marketing là định hướng dựa trên việc tìm hiểu nhu cầu khách hàng và đề xuất những giải pháp làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Nếu các thương vụ M&A không quan tâm đến marketing điều đó cũng có nghĩa doanh nghiệp sẽ ngày càng xa rời khách hàng, mà chỉ quan tâm đến góc độ tối đa hóa lợi nhuận cho nhà đầu tư.

Doanh nghiệp chỉ tồn tại và phát triển nếu các bên tham gia vào quản trị công ty biết dung hòa lợi ích, trong đó có khách hàng. Nếu quan tâm đúng mức về vai trò của marketing và tập trung vào khách hàng, các thương vụ M&A sẽ hiệu quả hơn.

Xét cho cùng khách hàng vẫn là người quyết định số phận của doanh nghiệp. Nếu họ cảm thấy mình không được quan tâm đúng mức và không hài lòng với các giải pháp của doanh nghiệp thì dẫu có M&A, doanh nghiệp cũng không thể giành được chiến thắng.

Trong marketing có một nguyên tắc là “Chiến thắng kẻ thù thì luôn luôn dễ dàng hơn so với chiến thắng khách hàng”. M&A có thể giúp doanh nghiệp thâu tóm đối thủ hoặc thâm nhập vào thị trường sâu rộng hơn. Tuy nhiên nó không thể giúp doanh nghiệp chinh phục khách hàng và thị trường nếu không có sự đầu tư đúng mức vào chiến lược marketing. 

(*) Chủ tịch CMO Council Worldwide tại Việt Nam, CEO Global Elite Consulting Corporation

Chủ tịch CMO Worldwide Việt Nam bàn về quản trị rủi ro trong marketing tại FPT - Chương trình LEADER TALK

Thứ hai, 11/6/2012, 10:14 GMT+7

Anh Nguyễn Đăng Duy Nhất, Chủ tịch Ủy ban Marketing cao cấp toàn cầu tại Việt Nam, sẽ chia sẻ với người FPT về những kinh nghiệm quản trị rủi ro trong marketing – chủ đề hấp dẫn trong bối cảnh cạnh tranh hiện đại.

Chương trình được bắt đầu từ 17h ngày thứ Tư, 13/6, tại tầng 7, 63 Võ Văn Tần, phường 6, quận 3, TP HCM và được truyền hình trực tiếp trên http://leadertalk.ho.fpt.vn/.

Quản trị rủi ro trong marketing để ứng phó hiệu quả với thời kỳ kinh tế biến động đang là một trong những nhân tố quyết định thành công của doanh nghiệp và là mối quan tâm hàng đầu của các giám đốc điều hành.

Với hơn 13 năm kinh nghiệm làm việc và tư vấn cho các tập đoàn đa quốc gia như Prudential, Dutch Lady Vietnam, TAC Peritas, Ninenine Advertising, URC Corporation, Tradewind Asia, Heinz USA… anh Nguyễn Đăng Duy Nhất - Giám đốc điều hành Global Elite Consulting - sẽ cùng trao đổi với các thành viên FLI Club về tầm quan trọng của việc quản trị rủi ro, quản lý khủng hoảng trong marketing và quản trị thương hiệu, những xu hướng marketing trong thời đại mới.

Diễn giả Nguyễn Đăng Duy Nhất sẽ chia sẻ với người FPT về chủ đề "Quản trị rủi ro trong marketing". Ảnh: S.T

Nói về vai trò của marketing đối với doanh nghiệp, David Packard, đồng sáng lập công ty Hewlett Packard, đã phát biểu: “Marketing có vai trò vô cùng quan trọng, quan trọng đến mức không thể phó thác nó cho bộ phận marketing”.

Bằng kinh nghiệm và sự nhạy bén của mình, anh Nguyễn Đăng Duy Nhất cũng cho rằng, marketing luôn có tác động sâu sắc đến hoạt động của công ty, và những rủi ro trong marketing có thể dự đoán trước được. Điều quan trọng là lãnh đạo doanh nghiệp cần chuẩn bị gì, có định hướng, chiến lược và hệ thống nào để quản lý rủi ro trong marketing hiệu quả.

“Sự cảnh giác ở tất cả các cấp là cần thiết để nhận dạng và quản trị rủi ro kịp thời”, anh Nguyễn Đăng Duy Nhất nhận định.

Là người rất giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực marketing và quản trị thương hiệu, anh Nguyễn Đăng Duy Nhất hiện tham gia nhiều hội thảo, chương trình trong và ngoài nước với tư cách là diễn giả và giảng viên. Anh từng giành học bổng lãnh đạo trẻ ASEAN tại Đại học Kỹ thuật Nanyang – Singapore, tốt nghiệp MBA loại xuất sắc tại đại học Masstricht (Hà Lan).

Nguyên Văn

Liên kết tạo sức mạnh cho thương hiệu Việt

Dẫu biết M&A là xu hướng chung của thế giới, tuy nhiên, nếu không quan tâm đúng đắn, thương hiệu Việt sẽ ngày càng đối mặt với việc mất sân chơi ngay tại thị trường tiềm năng 89 triệu dân của mình và tương lai Việt Nam có thương hiệu mạnh tầm thế giới như Nhật Bản và Hàn Quốc gần như rất khó khăn.
Tôi tin chắc nhiều người Việt Nam rất tự hào khi biết tin Vinamilk lọt vào Top 200 công ty Châu Á xuất sắc của Forbes, được xếp thứ 31 về giá trị vốn hóa thị trường (1,56 tỷ USD). Tuy nhiên, Vinamilk cũng chỉ là thương hiệu đơn độc của Việt Nam được thế giới biết đến và sản phẩm Vinamilk phần lớn vẫn phục vụ cho nhu cầu trong nước.
Doanh nghiệp Việt Nam đã tiếp cận với khoa học và thực tiễn xây dựng thương hiệu từ những năm đầu của thập niên 1990 với sự gia nhập của các thương hiệu hàng đầu thế giới như P&G, Unilever, BP, Castrol...Sau gần 20 năm xây dựng, chúng ta đã có nhiều thương hiệu trong top Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao và Thương hiệu Việt. Tuy nhiên các thương hiệu Việt vẫn đang gặp không ít khó khăn trong việc định vị chỗ đứng của mình ngay tại thị trường Việt Nam; trong khi đó, các thương hiệu nước ngoài ngày càng chiếm thị phần lớn trong các ngành. Cụ thể như thương hiệu mì gói Acecook của Nhật đang chiếm trên 60% thị phần; các thương hiệu P&G, Unilever đang chiếm phần lớn thị phần dầu gội đầu; Cocacola, Pepsi, URC lấn át các thương hiệu của Việt Nam trong ngành giải khát; hay Abbott, Mead Johnson, Dutch Lady vẫn luôn là đối thủ nặng ký của Vinamilk...Ngay cả ở vùng nông thôn, các thương hiệu Trung Quốc đang chiếm phần lớn thị phần khiến các thương hiệu Việt gặp nhiều khó khăn.
Nếu các thương hiệu Việt không liên kết lại với nhau và có các chiến lược cụ thể cùng với sự hỗ trợ của nhà nước, trong tương lai không xa các thương hiệu Việt sẽ khó có chỗ đứng ngay chính trên thị trường nội địa chứ chưa nói là xuất quân ra thị trường nước ngoài. Đã đến lúc rung hồi chuông báo động cho các doanh nghiệp và nhà nước về sự cần thiết phải liên kết các thương hiệu Việt vững mạnh. Trong giai đoạn phát triển kinh tế hiện nay, chúng ta cần phải học hỏi cách làm thương hiệu của các doanh nghiệp nước ngoài như Nhật, Hàn Quốc, Đài Loan, Thái Lan...trong việc thường xuyên hỗ trợ, quảng bá và sử dụng các sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu của nhau. Sự lớn mạnh của các thương hiệu được xây dựng trong cộng đồng riêng, sau đó lan toả ra xã hội và người tiêu dùng. Các thương hiệu này liên kết với nhau tạo thành một làn sóng thương hiệu (Ví dụ thương hiệu Hàn Quốc được quảng bá rộng rãi thông qua các kênh truyền hình, từ đó phát triển làn sóng tiêu dùng theo xu hướng Hàn Quốc hóa từ mỹ phẩm, trang điểm, ẩm thực). Các doanh nghiệp Việt Nam chưa có tiền lệ "hùn hạp" trong xây dựng thương hiệu. Phần lớn các thương hiệu chỉ hỗ trợ nhau trong một số các sự kiện, còn lại đa phần chưa có chiến lược co-branding (hợp tác thương hiệu) rõ ràng, cụ thể và mang tính chiến lược hợp tác lâu dài và cam kết.

Tập đoàn CJ-CGV Hàn Quốc đã bỏ ra 73.6 triệu USD để sở hữu cổ phần lớn nhất của cụp rạp chiếu phim Megastar và đã dành quyền sở hữu 80% công ty truyền thông Megastar. Thương hiệu Diana đã bán 95% cổ phần cho Unicharm và quyền kiểm soát đã hoàn toàn phụ thuộc vào Unicharm. Thương hiệu ICP đã bán cổ phần cho tập đoàn Ấn Độ và rất nhiều thương vụ M&A khác trong thời gian gần đây đã dẫn đến các thương hiệu Việt dần bị các tập đoàn đa quốc gia chiếm hữu.

Hơn bao giờ hết, trong giai đoạn hiện tại, ngoài việc phải đối phó với những thách thức về kinh tế, các thương hiệu Việt cần phải liên kết lại, tập trung vào năng lực cốt lõi, tránh đầu tư dàn trải, củng cố lòng tin người tiêu dùng và hướng đến xây dựng làn sóng thương hiệu bền vững.
Bên cạnh đó, cũng cần nhanh chóng thành lập các hội, nhóm các chuyên gia thương hiệu hàng đầu trong nước và quốc tế để có chiến lược hoạt động cụ thể lâu dài với sự đầu tư đúng mức. Nhà nước cần xem xét lại các chính sách hỗ trợ trong việc xây dựng thương hiệu Việt và song song với việc sử dụng các chuyên gia nước ngoài, tạo điều kiện hỗ trợ cho các chuyên gia xây dựng thương hiệu có năng lực và uy tín trong nước để không bị chảy máu chất xám sang các thương hiệu nước ngoài.

MBA Nguyễn Đăng Duy Nhất
Chủ tịch CMO Council Worldwide tại Việt Nam
CEO - Global Elite Consulting Corporation
Tạp chí Phong Cách Doanh Nhân
Business Style Magazine

Linking - creating the power for Vietnamese brands


In spite of M&A's world common trend, if no proper consideration is given, Vietnamese brands will be increasingly facing their loss of their own grounds right on their potential market of 89 million people and Vietnam's future of having strong global brands as Japan or Korea seems to be really impossible.
I strongly believe many Vietnamese people are very proud when getting the information that Vinamilk entering Top 200 Asian most excellent companies of Forbes, ranking 31st in terms of market capitalization (USD 1.56 bils). However, Vinamilk is merely Vietnamese unique brand renowned to the world and Vinamilk's products are mostly consumed locally.
Vietnamese enterprises have accessed brand science and actually built up brands since the early 1990s with the joining of international leading brands such as P&G, Unilever, BP, Castrol, etc. After nearly 20 years of building, we have got many brands in the Top Vietnamese high quality goods and Vietnamese brands. However, Vietnamese brands are facing plenty of difficulties in positioning their own standing right on Vietnamese market, whereas foreign brands are increasingly acquiring large market shares in various industries. To be more specific, we should see that Acecook, the Japanese instant noodle brand is holding more than 60% market share; P&G, Unilever are holding a large part of shampoo market share; Cocacola, Pepsi and URC are overwhelming Vietnamese brands in beverages; or Abbott, Mead Johnson, Dutch Lady are still heavy opponents of Vinamilk...Even in the countryside, Chinese brands are taking a large part of market share, which has caused plenty of difficulties for Vietnamese brands.
Unless Vietnamese brands link up with each other and have specific strategies with the government's support, in the near future, Vietnamese brands will find it hard to get the position right on local market, let alone fighting on foreign market. It's high time the bell rang alarming businesses and stated companies about the necessity of building up strong Vietnamese brands. In the current economic growth, we should learn the brand building of foreign businesses, such as Japan, Korea, Taiwan, Thailand...in the frequent mutual promoting and supporting to publicize the consumption of their products, services and brands. Brand growth is built in their own community, then it spreads to society and consumers. The brands link with each other, creating a brand wave for example Korean brands are advertised on TV channels, then develop a consumption wave in the tendency of Koreanization from cosmetics, make-ups to food and beverages. Vietnamese brands have never got the premise of "partnership" in brand building. Most brands support each other in some events, whereas the rest don't have clear co-branding strategies, especially long-term ones with high commitment.
It is more urgent than ever, in the current time, apart from coping with the economic challenges, Vietnamese brands should link, gathering core competency to save spreading investment, consolidating consumers' credibility and looking forward to building sustainable Vietnamese brand waves.
Besides, it is also urgent to build up associations, groups of leading national and international brand experts, having specific and long-term strategy with remarkable investment; the state needs to consider supportive strategy in building Vietnamese brands and in parallel with using foreign experts, the government should create favorable conditions for Vietnamese experts to build efficient and reputable local brands avoiding the brain bleeding to foreign brands.
(English version by Gai Nguyen)
MBA Nguyễn Đăng Duy Nhất
President - CMO Council Worldwide in Vietnam
CEO - Global Elite Consulting Corporation
Business Style Magazine

Mối quan hệ CMO - CFO - Cũ nhưng không cũ...

Gần đây, tôi có gặp 1 số anh bạn đang giữ vị trí trong Ban Giám Đốc và Hội Đồng Quản Trị. Các anh bảo, năm 2012 này mới thật sự là năm khủng hoảng. Đau đầu quá...Xung đột tăng cao...Trong thời kỳ phát triển đã xung đột...bây giờ khủng hoảng suy thoái lại càng xung đột nhiều hơn...Mối quan hệ giữa các C managers luôn là mối lo của CEO và BOM. Làm thế nào để cải thiện mối quan hệ CMO - CFO chuyện Cũ nhưng không Cũ... Chính vì vậy tôi post lại bài này hi vọng nó sẽ hỗ trợ cho các anh.....


Giám Đốc Tài Chính (CFO) và Giám Đốc Marketing (CMO) là hai trong những vị trí chủ chốt trong hoạt động của doanh nghiệp. Mối quan hệ công việc giữa CMO và CFO luôn là đề tài nóng bỏng: Tại sao CMO và CFO hay xảy ra những xung đột/ hiểu nhầm? Những xung đột/hiểu nhầm thường xảy ra giữa hai vị trí này là gì? Vậy CMO mong đợi gì từ CFO và ngược lại? Bí quyết nào để CMO và CFO kết hợp làm việc một cách hiệu quả vì mục tiêu chung của doanh nghiệp?

Để giúp cho những người đã và đang làm việc trong lĩnh vực Marketing và Tài chính có dịp gặp gỡ trao đổi và học hỏi nhằm định hướng cho sự hợp tác thành công giữa CMO và CFO

qua đó góp phần giúp cho doanh nghiệp phát triển mạnh và bền vững, CFO Việt Nam và CMO Council Việt Nam tổ chức hội thảo “Làm thế nào để xây dựng mối quan hệ làm việc hiệu quả giữa CMO và CFO” vào sáng Thứ sáu, ngày 23/07/2010 tại Tp Hồ Chí Minh.

Diễn giả:

- Ông Nguyễn Ngọc Bách - Chủ Tịch & CEO Tập Đoàn AsiaInvest, Giám Đốc CFO Việt Nam.
- Ông Trần Xuân Nam - Phó Tổng Giám Đốc Tập Đoàn Thế Kỷ 21, Phó Giám Đốc CFo Việt Nam.
- Ông Dương Hải - Trưởng Đại Diện VP Tp. HCM của Vietnam Partners LLC, Phó Giám Đốc CFO Việt Nam.
- Ông Nguyễn Đăng Duy Nhất - Chủ Tịch CMO Council tại Việt Nam, Cố Vấn Cao Cấp CMO Council APAC.
- Ông Nguyễn Thanh Tân - Giám Đốc Điều Hành BrainMark Consulting & Training.
- Ông Trần Hoàng - Chủ Tịch & CEO VietnamMarcom, Chủ Tịch Hội Marketing Tp. HCM.

Hội thảo sẽ giúp các doanh nghiệp nhận thức toàn diện về vai trò của CMO và CFO tại Việt Nam trong thời kỳ mới đồng thời tìm ra mô hình thích hợp để Marketing và Tài Chính hợp tác với nhau hiệu quả nhằm khai thác tối đa tiềm năng kinh doanh của doanh nghiệp.

ĐỐI THOẠI CMO - CFO 
LÀM THẾ NÀO ĐỂ XÂY DỰNG MỐI QUAN HỆ LÀM VIỆC HIỆU QUẢ

I. Kết hợp giữa CMO và CFO như thế nào?
Trình bày: Ông Nguyễn Đăng Duy Nhất - Chủ Tịch CMO Council Việt Nam

1. CMO là ai?

Chief Marketing Officer (CMO) là một chức vụ quản lý cao cấp trong một công ty, chịu trách nhiệm về Marketing cho tổ chức. Thông thường, vị trí này sẽ báo cáo trực tiếp cho Chief Executive Officer (CEO). Các vai trò và trách nhiệm được chia sẻ của một CMO liên quan đến phát triển sản phẩm, truyền thông, tiếp thị, nghiên cứu thị trường, chăm sóc khách hàng, phát triển kênh phân phối, quan hệ công chúng và quản trị bán hàng, ...

Do đặc thù phức tạp của chức vụ này, CMO phải đối mặt với nhiều lãnh vực chuyên môn phức tạp đòi hỏi phải có năng lực toàn diện về cả chuyên môn lẫn quản lý. Thách thức này bao gồm việc xử lý những công việc hàng ngày từ phân tích nghiên cứu thị trường đòi hỏi kỹ năng phân tích cao cho đến việc truyền thông tiếp thị đòi hỏi khả năng sáng tạo và đến việc tổ chức và đôn đốc thúc đẩy nhân viên Marketing thực thi hiệu quả công tác Marketing tại công ty.

Một thách thức khác nữa là CMO phải đóng vai trò cầu nối giữa bộ phận Marketing với các bộ phận chức năng khác như Sản xuất, Công nghệ thông tin, Tài chính, ... để phối hợp hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của công ty. Hơn thế nữa, CMO còn là một nhà tư vấn cho CEO trong việc định hướng và xây dựng chiến lược cho tổ chức.

2. Quy mô trách nhiệm của tổ chức tiếp thị

- Chiến lược thương hiệu và định vị thương hiệu.
- Website.
- Phát triển sản phẩm, dịch vụ hoặc giải pháp.
- Quảng cáo và truyền thông.
- Quản trị nhà cung cấp dịch vụ tiếp thị.
- Nghiên cứu thị trường / khách hàng.
- Thấu hiểu và phân tích khách hàng.
- Quyết định công nghệ tiếp thị.
- Phát triển chiến lược tiếp thị kinh doanh.
- Phát triển sáng tạo.
- Chương trình trung thành khách hàng.
- Cải tiến quy trình.
- Quản trị hoạt động thử nghiệm trước khi tung hàng.
- Phân tích lãi lỗ sản phẩm hoặc thương hiệu.
- Phân tích lãi lỗ của đơn vị kinh doanh.
- Định giá.
- Trải nghiệm tại cửa hiệu.
- Huấn luyện bán hàng.
- Chăm sóc và hỗ trợ khách hàng.

3. Các kỹ năng và năng lực cần thiết hàng đầu của CMO

- Tầm nhìn và tư duy chiến lược.
- Quản trị con người / phát triển đội.
- Xây dựng mối quan hệ với nhóm cao cấp / thâm niên.
- Nhạy bén kinh doanh.
- Năng lực và cảm hứng.
- Trở thành tiếng nói của khách hàng.
- Tinh thần hợp tác.
- Kỹ năng phân tích.
- Lắng nghe và tương tác với khách hàng.
- Lập ngân sách và quản trị nguồn lực.
- Giao tiếp nội bộ / đội.
- Hiểu biết công nghệ.
- Hướng dẫn phát triển sáng tạo.
- Kiến thức cá nhân về khách hàng.
- Tiếp thị nội bộ.
- Quản trị thời gian.
- Quản trị đối tác bên ngoài.

4. Một CMO siêu đẳng

- Thông minh, tự tin và có thể tranh luận đối đầu với các nhà quản lý hàng dọc.
- Khả năng thu hút và giữ nhân tài tiếp thị bao gồm cả quản lý và nhân viên.
- Xuất sắc về tiếp thị não trái (phân tích) và não phải (sáng tạo).
- Tác nhân thay đổi với sự thuyết phục và sự bền bỉ.
- Sự tôn trọng và tin tưởng của CEO và đồng nghiệp.

5. Xây dựng mối quan hệ hiệu quả giữa CMO và CFO

Nếu CMO chỉ nhìn thấy cơ hội và thị trường, mà không biết dùng nguồn lực và mục tiêu của công ty thì rất là khó để đạt được mục tiêu dài hạn. CMO và CFO xây dựng mối quan hệ hiệu quả sẽ giúp tận dụng được cơ hội và nguồn lực của doanh nghiệp để phát triển bền vững.

- Thay đổi cách nhìn (mindset change).
- Học tập và chia sẻ kinh nghiệm (mutual learning and training).
- Tin tưởng và tôn trọng (trust and respect).
- Làm việc cùng nhau (working together - teamwork).

II. CFO và CMO - Đối tác trong kinh doanh
Trình bày: Ông Dương Hải - CFO Vietnam Partners LLC

1. Mục tiêu của CFO

- Tối đa hóa giá trị cổ đông - Maximize shareholder/s value.

2. Công việc của CFO

- Quyết định đầu tư, quyết định huy động vốn, quản lý vốn lưu động, kế hoạch ngân sách.
- Ngân sách vốn, quản lý tiền mặt, quản lý công nợ, chính sách chia cổ tức / lợi nhuận, kế hoạch / phân tích tài chính, bảo hiểm tài sản công ty, quản lý rủi ro, phân tích / kế hoạch thuế...
- Kế toán giá thành, chi tiêu, xử lý số liệu, báo cáo luật định, kiểm soát nội bộ, dự báo và ngân sách hàng năm...
- Đào tạo nhân viên, đào tạo đội ngũ thay thế, đào tạo / huấn luyện chéo giữa bộ phận tài chính kế toán và các bộ phận khác.

3. CFO và những người xung quanh

- CFO làm việc với "con số"?
- CFO làm vệc với "con người" như nhà đầu tư / cổ đông, khách hàng, nhà cung cấp, CEO, các giám đốc bộ phận, nhân viên, cơ quan pháp luật, đồng nghiệp tài chính.
- Phối hợp làm việc với giám đốc các bộ phận khác, trong đó có CMO (một trong những đối tượng "khó" nhất) là công việc mang tính nghệ thuật của nghề CFO.
- Mối quan tâm làm việc lành mạnh là yếu tố THEN CHỐT dẫn đến thành công.

4. CFO mong đợi gì

- CMO hay chi nhiều tiền => Thưởng ảnh hưởng đến tổng số ngân sách chi phí.
- CMO thường sáng tạo => Đương nhiên là tốt. Nhưng làm CFO phải thay đổi ngân sách.
- CMO đầu tư nhiều tiền, nhưng có khi không lượng hóa / trình bày được hiệu quả một cách thuyết phục đối với CFO => CFO có thể nghi ngờ hiệu quả của việc đầu tư tiền cho marketing.
- CMO hay nói nhiều => CFO đa phần có xuất phát điểm là kế toán viên => Ít nói (không biết trình bày, nên hay ghét ai tiêu nhiều tiền mà lại còn nói nhiều!).
- CMO gặp gỡ trao đổi nhiều hơn với CFO.
- CMO hiểu nhiều hơn về hiệu quả tài chính mà CFO mong đợi.
- CMO hiểu nhiều hơnvề yêu cầu công việc của CFO, trong đó bao gồm công việc theo yêu cầu của cơ quan chức năng.
- Lập kế hoạch / báo cáo thực hiện: "Reflect the numbers, not manage the numbers".
- CMO giảm bớt phần lạc quan thái quá (nếu có)?
- CMO và CFO thay đổi tư duy.
- Liên tục học hỏi lẫn nhau để cùng làm việc trong môi trường kinh doanh thay đổi liên tục.
- CMO và CFO cùng kết nối để chia sẻ và học hỏi.

III. Những xung đột thường gặp, giải pháp và bài học kinh nghiệm
Trình bày: Ông Nguyễn Ngọc Bách - Chủ Tịch & CEO Tập Đoàn AsiaInvest

1. Tại sao CMO và CFO xung đột

- Khác nhau về trách nhiệm. CFO "giữ tiền" - CMO "tiêu tiền".
- Khác nhau về tính cách. CFO "cẩn trọng" - CMO "phóng khoáng".
- Khác nhau về cách đánh giá vấn đề. CFO "định lượng" - CMO "định tính".
- Họ thường nghĩ gì về nhau. CFO "CMO mắc bệnh hình thức và thiếu thực tế" - CMO "CFO quá cứng nhắc và thiện cận".

2. Xung đột thường gặp và giải pháp

* Xung đột: Tranh cãi, bất hợp tác, thậm chí gây khó dễ cho nhau trong công việc hàng ngày
Giải pháp:

- CMO và CFO cần thống nhất phương thức, nguyên tắc làm việc trên tinh thần vì mục tiêu chung và tôn trọng nhau.
- Các chính sách, quy trình về tài chính rõ ràng, tham khảo ý kiến của nhau, phổ biến kỹ và đảm bảo dễ thực hiện.
- Lắng nghe ý kiến của nhau, cử người hỗ trợ.
- Có những hoạt động giao lưu...

* Xung đột: Phê duyệt ngân sách và chi tiêu marketing
Giải pháp:

- CMO chuẩn bị chu đáo, trao đổi và cung cấp đầy đủ thông tin cho CFO.
- Cố gắng thỏa thuận con số tỷ lệ % ngân sách cho marketing / doanh thu hoặc một tổng ngân sách cho marketing.
- CFO chủ động tham gia các công việc cùng marketing, tìm hiểu thị trường, gặp gỡ khách hàng.

* Xung đột: Giải quyết công việc do thiếu hiểu biết về lĩnh vực chuyên môn của nhau
Giải pháp:

- Tổ chức hoạt động đào tạo chuyên môn nội bộ cho nhau.
- Tham gia các hoạt động chuyên môn của nhau.
- CFO cần có kiến thức, hiểu biết về hoạt động của CMO.
- Kiên nhẫn giải thích cho nhau...

"Tôi có thể phối hợp rất nhiều hoạt động với các phòng ban khác ngoài marketing. Trước kia tôi không biết rằng đó là một nhiệm vụ mang tính tổng hợp, toàn diện. Sau đó, tôi nhận ra rằng, tôi cần phải hiểu cả những vấn đề như cung cấp sản phẩm, điểm hòa vốn và kế toán." - Carter Cast - CMO sau đó là CEO của Walmart

3. Bài học kinh nghiệm

- Hợp tác, tôn trọng nhau.
- One team, one vision.
- Phối hợp và trao đổi thông tin khi xây dựng ngân sách và chương trình, dự án marketing.
- Thông tin hiệu quả.
- Tổ chức đào tạo về tài chính cho S&M, CFO nghiên cứu về S&M.
- Tham dự hội nghị hàng năm của nhau, giao lưu giữa bộ phận F&A và S&M.

IV. Thảo luận

Theo một số chuyên gia, 90% CEO của các tập đoàn lớn thường là từ CMO hay CFO, còn 10% là từ CPO (Chief People Officer) hay PPD (Professional Production Director). Vậy CMO và CFO có cạnh tranh hay không để trở thành CEO?

Nguyễn Thanh Tân: Mỗi người có mục tiêu cho mình, CMO và CFO. Câu hỏi đặt ra là có cạnh tranh ngầm giữa CMO và CFO? Phần lớn CEO được chọn từ CMO và CFO - Tạo ra giá trị lớn cho doanh nghiệp. Vậy chọn CMO hay CFO? Các tập đoàn lớn thường chọn CFO làm CEO; do tập đoàn có nhiều công ty con, giá cổ phiếu, mua bán công ty, ... liên quan đến tài chính nên CEO chọn từ CFO.

CEO là người phân xử, giải quyết tranh chấp, thống nhất kế hoạch, kết nối giữa CMO và CFO - dựa trên mục tiêu, công việc cụ thể để có quyết định đúng đắn, kịp thời. Và thiết lập mối quan hệ nội bộ cũng rất quan trọng - CMO học tập về tài chính và CFO học tập về marketing để hiểu và chia sẻ, phối hợp được chặt chẽ hơn.

Đối với những hoạt động của marketing, thường không mang lại hiệu quả ngay tức thì, đặc biệt là khi tung ra những nhãn hàng mới hay sản phẩm mới. Vậy với vai trò CMO hay CFO, có đánh giá được chương trình này có hiệu quả hay không? 18 tháng đến 2 năm. Lê Quang Hạnh - Vice President - Finance & Control ICP

Nguyễn Thanh Tân: Khi đưa ra kế hoạch, chúng ta có thể đánh giá, đo được đối với marketing.

Nguyễn Xuân Nam: Mặc dù khó, nhưng khi đưa ra những nhãn hàng mới hay sản phẩm mới, chúng ta vẫn tính toán được giá trị, thời gian, lợi nhuận, ... quan trọng là chúng ta có chấp nhận bỏ ra ngân sách, thời gian để tiến hành việc này chi tiết đến đâu.

Nguyễn Đăng Duy Nhất: Có một câu khá hay "Nếu không đo được thì không quản lý được", như vậy, câu trả lời là chúng ta vẫn đo được. Nhưng lý do mà Einstein sống mãi là tương đối. Thuyết tương đối của Einstein luôn luôn đúng và sống mãi thì trong kế hoạch cũng thế. Một kế hoạch tiến hành ở tương lai, mà tương lai thì bất định nên lúc nào cũng có chứa đựng rủi ro. Khi tung hàng ra thì chúng ta đo được nhưng ở góc độ tương đối thôi.

Như vậy, không chỉ xem xét về thời gian mà chúng ta cần xem xét các tiêu chí đo lường. Ngoài chi phí cho marketing, chúng ta cần chi phí đo hiệu quả marketing. Hiện có 1005 tiêu chí để đo hiệu quả của marketing, chúng ta có thể chọn ra các tiêu chí cần thiết để đo...

Trong trường hợp, nếu muốn sử dụng ngân sách marketing cho ngành hàng tiêu dùng, thực phẩm thì tỷ lệ phân bổ cho các hoạt động như thế nào? như TVC, PR trên báo, ... Chắc chắn là không có khuôn mẫu, nhưng với tình hình tại Việt Nam thì nó tỷ lệ bao nhiêu được xem là tương đối ổn. Lê Quang Hạnh - Vice President - Finance & Control ICP

Nguyễn Đăng Duy Nhất: Có 4 cách lập ngân sách marketing và chia cho các hoạt động. Dựa trên % doanh thu, ví dụ 20% cho marketing; dựa trên mục tiêu, ví dụ tung sản phẩm mới; dựa trên số tiền ta có, khả năng công ty; dựa trên đối thủ cạnh tranh. Để xác định mẫu số chung thì khó, nhưng quan trọng là tùy theo từng mục tiêu của doanh nghiệp. Có thể minh họa trường hợp của Apple. Họ chi bao nhiêu tiền để marketing cho IPhone? ... họ chi rất ít, chỉ dùng cách tung tin đồn... Như vậy, tùy theo đặc thù, tùy giai đoạn của từng doanh nghiệp mà áp dụng 4 phương pháp này sao cho hiệu quả...
PV Hung Doan