Co-branding - Xu huong kinh doanh moi

Co-branding (hợp tác thương hiệu) là một xu hướng kinh doanh mới đang hình thành và phát triển tại Việt Nam trong thời gian gần đây...

Nhiều thương hiệu đã tiến hành kết hợp với nhau như Thế giới di động và HP, Q-mobile và Swarovski, ICP và Thuận Phát, Eximbank và Nguyễn Kim, Sacombank và Viễn Thông A… Dưới đây chúng ta cùng tìm hiểu về hình thức hợp tác thương hiệu và nhận dạng về xu hướng kinh doanh này.
Co-branding là khái niệm liên quan đến những sự sắp xếp khác nhau trong marketing. Nó gắn kết một sản phẩm hoặc dịch vụ với nhiều hơn một thương hiệu hoặc gắn kết sản phẩm với một cá nhân nào đó ngoài nhà sản xuất.
Co-branding cũng được gọi là đối tác thương hiệu khi hai công ty hình thành liên minh để cùng làm việc, tạo ra sự hợp lực về marketing. Co-branding còn được dùng để khái quát một loạt hoạt động marketing liên quan đến hai hay nhiều thương hiệu.
Một dạng hợp tác thương hiệu điển hình là hai hoặc nhiều công ty hợp tác để gắn các thành phần nhận dạng thương hiệu như logo, tên hiệu vào một sản phẩm nào đó. Mục đích của việc hợp tác này nhằm kết hợp sức mạnh của hai hoặc nhiều thương hiệu để gia tăng sự vượt trội về giá trị mà khách hàng sẵn sàng chi trả, tăng cường khả năng chống lại sản phẩm hoặc dịch vụ của mỗi nhà sản xuất riêng lẻ hoặc giúp kết nối sự cảm nhận đa dạng của các thương hiệu cho một sản phẩm nào đó.
Việc hợp tác thương hiệu sẽ giúp doanh nghiệp mở rộng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng; đạt lợi ích tài chính; tăng cường vị thế cạnh tranh; giới thiệu sản phẩm mới với những ấn tượng mạnh mẽ; tạo ra giá trị được khách hàng mới cảm nhận; gia tăng hiệu quả hoạt động…
Gần đây đã có một số thương hiệu nước ngoài hợp tác với các thương hiệu trong nước. Việc hợp tác thương hiệu sẽ giúp các doanh nghiệp nước ngoài khai thác thị trường mới với chi phí thấp nhất; có cách tiếp cận thích hợp khi công ty tìm kiếm phản hồi nhanh hơn; thu nhập từ tiền bản quyền; chia sẻ rủi ro; tạo tiềm năng phát triển các mối quan hệ hợp tác trong tương lai.
Còn đối với các doanh nghiệp Việt Nam, họ sẽ được tiếp cận nguồn lực tài chính mới; việc hợp tác công nghệ giữa hai công ty sẽ cho kết quả tốt hơn là nỗ lực của một công ty đơn lẻ; giúp gia tăng giá trị cho thương hiệu hợp tác; ấn tượng sản phẩm và sự tín nhiệm được cải thiện với những liên tưởng thương hiệu khác; gia tăng sự tin tưởng của khách hàng vào sản phẩm; gia tăng sự xuất hiện trước khách hàng từ những quảng cáo kết hợp.
Có bốn dạng hợp tác thương hiệu chính là hợp tác thương hiệu thành phần cấu thành; hợp tác thương hiệu cùng công ty; hợp tác thương hiệu liên doanh; hợp tác thương hiệu đa tài trợ.
Hợp tác thương hiệu thành phần cấu thành (ingredient co-branding) là hình thức tạo ra giá trị thương hiệu cho nguyên vật liệu, các thành phần chứa trong các sản phẩm khác. Chẳng hạn máy tính xách tay Dell sử dụng chip của Intel, pin của Sony và phần mềm của Microsoft.
Hợp tác thương hiệu cùng công ty (same company co-branding) là hình thức một công ty quảng bá cho nhiều thương hiệu. Ví dụ Masan quảng bá cho nước tương Chinsu kết hợp với nước mắm Nam Ngư.
Hợp tác thương hiệu liên doanh (joint-venture co-branding) là hình thức hai hoặc nhiều công ty hợp tác quảng bá một sản phẩm cho một đối tượng khách hàng mục tiêu. Chẳng hạn trường hợp Sacombank kết hợp với Viễn Thông A tạo ra sản phẩm thẻ giúp người tiêu dùng sử dụng thẻ của Sacombank để mua hàng ở siêu thị của Viễn Thông A với một số ưu đãi.
Hợp tác thương hiệu đa tài trợ (multi-sponsors co-branding) là hình thức hai hoặc nhiều công ty, nhiều thương hiệu hợp tác theo hình thức tài trợ để quảng bá cho các sản phẩm và thương hiệu của nhau. Chẳng hạn nhiều thương hiệu cùng tham gia quảng bá thương hiệu và đưa sản phẩm về nông thôn trong chương trình hàng Việt Nam chất lượng cao.
Để việc hợp tác thương hiệu thật sự mang lại hiệu quả cao, doanh nghiệp cần:
1. Tìm kiếm những thương hiệu bổ sung cho nhau.
2. Tìm kiếm sự hợp lực giữa các sản phẩm và dịch vụ.
3. Giúp mở rộng khách hàng và trải nghiệm khách hàng.
4. Đảm bảo ban giám đốc của các bên tương thích và thống nhất quan điểm.
5. Bắt đầu ở quy mô nhỏ trước khi nhân rộng.Hiểu biết đầy đủ về hợp tác thương hiệu và áp dụng hiệu quả hình thức này sẽ giúp các doanh nghiệp Việt Nam xây dựng thương hiệu vững mạnh và gia tăng hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra, để khai thác tốt hình thức hợp tác thương hiệu, doanh nghiệp cũng cần sự hỗ trợ của các cơ quan và các hiệp hội liên quan.
Tac gia:
Nguyễn Đăng Duy Nhất
TBKTSG 5/2010

Làm sao để thu hút và giữ người tài?
Một đề tài được nhiều công ty quan tâm trong thời gian gần đây là “Làm thế nào để thu hút và giữ người tài?”. Nhiều hội thảo đã được tổ chức và các cuộc tranh luận luôn diễn ra hết sức hấp dẫn và thường có “kết thúc mở”. Bài viết sau đây xin gợi ý một số các giải pháp nhằm giúp cho doanh nghiệp tháo gỡ vấn đề này.
Trước hết, hãy cùng tìm hiểu thế nào là “nhân tài”? (tiếng Anh dịch là Talent). Talent được định nghĩa là các khả năng và phẩm chất (abilities and qualities). Do vậy, khi doanh nghiệp có nhiều nhân tài công ty sẽ duy trì được tiếng tăm (reputation) và cải thiện ấn tượng thương hiệu (brand image) đối với các đối tác và khách hàng. Nhân tài sẽ giúp cho công ty gia tăng hiệu suất (productivity) và là nguồn động lực để hướng tổ chức ngày càng cải thiện và hoàn chỉnh. Để thu hút nhân tài, công ty cần phải tổ chức các chương trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng ví dụ như: hội chợ việc làm, trò chuyện nghề nghiệp, tài trợ, website công ty, mạng xã hội hoặc quảng cáo việc làm. Bên cạnh đó công ty cũng cần phải xây dựng các chương trình nhân tài bao gồm những chương trình học tập để nâng cao kỹ năng chuyên môn, các chương trình phát triển lãnh đạo, đồng thời mức đền bù (compensation) phải cạnh tranh với thị trường và tương xứng với năng lực nhân viên. Xây dựng các chính sách tuyển dụng và duy trì nhân tài trong toàn công ty để các cấp quản lý và lãnh đạo đều thông suốt.
Thu hút nhân tài đã khó, giữ nhân tài thật sự là một kỳ công. Con người không phải là tài sản quan trọng nhất mà những con người có năng lực mới là tài sản quý giá nhất của công ty. Do vậy, việc giữ những nhân tài, người có năng lực, có phẩm chất cho công ty là công việc của tất cả mọi người trong tổ chức. Thực tế Việt Nam cho thấy các nhà tuyển dụng cần phải chấp nhận thực trạng là: có một khoảng cách khá lớn giữa giáo dục và nhân tài; nhân tài ngày càng khan hiếm, cầu luôn vượt cung; nhân tài ngày càng đòi hỏi, công ty đánh đổi; lòng trung thành và sự cam kết từ nhà tuyển dụng và nhân tài chưa có điểm chung. Một vài khảo sát gần đây cho thấy nhân tài bỏ đi là do một số các nguyên nhân như: thiếu mối quan hệ hỗ trợ trong công việc, thiếu sự cố vấn tư vấn của cấp trên, môi trường làm việc thiếu cơ hội và thách thức để sử dụng năng lực và thăng tiến, thiếu sự phân quyền (có chức vụ cao nhưng không có quyền quyết định về tài lực), xung đột với cấp trên và một lý do thông thường là lương bổng và phúc lợi không hấp dẫn.
Để giữ nhân tài doanh nghiệp cần phải làm gì? Sau đây là 10 bước để giúp xây dựng “Talent retention” cho tổ chức:
1. Thể hiện thật tậm sự quan tâm và đánh cao nhân tài.
2. Tổ chức sắp xếp công việc hợp lý giúp cho nhân viên thấy được ý nghĩa công việc họ đang làm và sự đóng góp vào thành tích chung của công ty.
3. Trò chuyện với nhân viên để hiểu lý do họ muốn ở lại và làm sao để giữ được họ.
4. Tạo cơ hội để phát triển năng lực.
5. Thường xuyên gặp gỡ một đối một để hướng dẫn (one to one coaching), lắng nghe và hành động.
6. Làm cho mọi người trong tổ chức thấy được việc giữ nhân tài là trách nhiệm của mỗi người.
7. Xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp (career development path).
8. Làm rõ mong đợi kết quả công việc của cấp trên và tổ chức đối với nhân viên (performance expectations).
9. Quản lý sự thay đổi hiệu quả cùng với nhân viên.
10. Lãnh đạo làm gương.
Cuối cùng, xin giới thiệu tham khảo một hình Nhân tài hoàn chỉnh của một tập đoàn đa quốc gia.
Bước 1: Thu hút nhân tài
Tìm nguồn nhân tài
Tuyển dụng nhân tài
Lựa chọn nhân tài
Chào đón nhân tài
Bước 2: Gắn kết nhân tài
Lập kế hoạch chuyển nhân tài thành nhân viên
Lập kế hoạch gắn kết
Quản lý hiệu quả công việc
Năng lực quản lý
Bước 3: Xây dựng và phát triển nhân tài
Kế hoạch phát triển sự nghiệp
Qui trình luân chuyển nội bộ
Kế hoạch kế thừa
Đánh giá nhân tài
Bước 4: Giữ nhân tài
Các mục đích thâm niên phục vụ
Đánh giá các rủi ro ra đi
Thiết kế hồ sơ công việc phù hợp với nguyện vọng nhân viên
Đánh giá các chỉ số nghĩ việc
Nói tóm lại, thu hút và giữ nhân tài là một trong những yếu tố then chốt quyết định sự thành công của công ty. Những nhân tài có năng lực và phẩm chất tốt chính là lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp để tồn tại và phát triển. Thu hút và giữ nhân tài vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật do vậy một mặt doanh nghiệp cần phải nghiên cứu các mô hình quản trị khoa học về quản trị nhân sự, mặt khách ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải linh hoạt áp dụng các chiến lược phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng, giá trị và chiến lược kinh doanh của công ty. Có như vậy mới đảm bảo doanh nghiệp vẫn thu hút và duy trì được nhân tài trong khi vẫn đảm bảo phát triển kinh doanh theo đúng định hướng đã vạch ra.
Thạc sỹ Nguyễn Đăng Duy Nhất
Viện Phát Triển Kinh Tế (IDR)

Nghệ thuật tuyển và giữ Nhân Tài

Làm thế nào để tuyển đuợc nhân viên giỏi? Làm thế nào để giữ chân nhân viên giỏi? Trên thực tế, tuyển được nhân viên giỏi đã khó, giữ chân họ còn khó gấp bội. Các nhân viên giỏi luôn đánh giá được giá trị bản thân. Đồng thời họ cũng biết rằng có nhiều lựa chọn nghề nghiệp khác dành cho mình ở mọi thời điểm. Đôi khi, họ cũng là những người hơi lập dị, khiến cho việc quản lý trở nên khó khăn hơn.
Việc họ ra đi sau khi đuợc đào tạo hay đã có vốn kinh nghiệm vững vàng là điều khiến hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải đau đầu. Nhiều người cho rằng chiến lược giữ chân nhân viên duy nhất là thể hiện rõ ràng quyền lợi và trách nhiệm của họ trong hợp đồng lao động. Nhưng đó không phải là cách làm duy nhất!
Chúng ta thích câu nói rằng: "Trừ khi bạn có nhân viên, bạn có thể không phải là nhà lãnh đạo”. Những thách thức của việc tuyển dụng các nhân viên giỏi trong thị trường lao động cạnh tranh như ngày nay để thấy rằng, giữ chân nhân viên giỏi trở thành một phần tất yếu cho thành công của bạn.
Lương là một trong những nhân tố ít quan trọng của việc giữ chân nhân viên giỏi. Vậy điều gì là quan trọng với họ? Các nhà lãnh đạo có thể làm gì để giữ lòng nhiệt tình và sự cam kết của nhân viên luôn ở mức độ cao?
Chương trình "Nghệ thuật" giữ chân nhân viên giỏi sẽ cung cấp cho bạn những chỉ dẫn mà bạn cần áp dụng để tạo ra và phối hợp với các yếu tố thu hút những nhân viên giỏi về làm việc bên mình; Giúp bạn có cái nhìn toàn diện về quá trình tuyển dụng - đào tạo - giữ chân nhân viên và các phương pháp cụ thể để thực hiện mục tiêu xuyên suốt này.
Chương trình được chia sẻ với 3 khách mời:
- Bà Trần Triều Thúy Vũ, Giám Đốc Nhân Sự, Gannon Việt Nam
- Ông Nguyễn Đăng Duy Nhất, Phó Tổng Giám Đốc Kinh Doanh, Kinh Đô
- Bà Zeny Ramirez, Giám Đốc Phát Triển Kinh Doanh, Employment Việt Nam
Thành hay bại của doanh nghiệp là ở con người, mà ở đó nhân viên giỏi là một chủ thể không thể tách rời. Nhân viên giỏi luôn đánh giá được giá trị bản thân và họ muốn được thỏa mãn bản thân cao nhất, cả vật chất lẫn tinh thần. Việc giữ chân nhân viên giỏi đang là một vấn đề đau đầu đối với các nhà lãnh đạo.
Mở đầu chương trình, Bà Trần Phương Thúy, Giám Đốc Công Ty AGEL với vai trò là người điều phối chương trình, đã dành thời gian cùng với các nhà quản lý tiến hành Trắc nghiệm khả năng giữ chân nhân viên giỏi. Bài trắc nghiệm giúp các nhà quản lý đánh giá được khả năng giữ nhân viên giỏi của mình.
I. LÀM THẾ NÀO ĐỂ TUYỂN ĐƯỢC NHÂN VIÊN GIỎI
Tiếp nối chương trình, với kiến thức sâu rộng và hơn 10 năm kinh nghiệm công tác tuyển dụng, quản lý nhân sự cho các tập đoàn đa quốc gia, Bà Trần Triều Thúy Vũ, Giám Đốc Nhân Sự Công Ty Gannon Việt Nam chia sẻ về "Talent Recruitment".
Trước tiên, các nhà quản lý được chia thành 4 nhóm, mỗi nhóm có 1 đại diện và tập hợp các vấn đề mà nhóm đang quan tâm, liên quan đến làm thế nào để tuyển đuợc nhân viên giỏi? làm thế nào để giữ chân nhân viên giỏi? ... Sau thời gian 7 phút, đại diện các nhóm báo cáo. Các vấn đề chủ yếu tập trung đến đào tạo, chính sách, chiến lược phát triển nhân viên, văn hóa doanh nghiệp, quy mô công ty, ...
Vậy để giải quyết các yêu cầu trên, Bà Trần Triều Thúy Vũ đưa ra "chuẩn" - bộ khung cho việc thu hút, tuyển dụng nhân viên giỏi.
Thế nào là nhân viên giỏi? Đó là người có thể giúp công ty ngày một phát triển và có thể làm việc, thích nghi với môi trường, văn hóa công ty. Một công ty hơn hết rất cần nhân viên giỏi, vì nhân viên giỏi là thành tố quan trọng ảnh hưởng đến mọi định hướng và thành quả kinh doanh mà công ty có được.
Các tiến trình có thể tuyển được nhân viên giỏi? Để thu hút được người có năng lực vào công ty thì thường từ hai yếu tố sau:
- Sức hút từ thương hiệu của công ty: Thương hiệu là một nhân tố quan trọng quyết định sức hấp dẫn và nguồn động lực để thu hút tài năng cho doanh nghiệp.
- Phúc lợi mà công ty mang lại: Giữa các công ty khác nhau để có thể tuyển được nhân viên giỏi thì cần có chế độ phúc lợi tốt. Ngoài lương ra, công ty cần quan tâm hơn về các nhu cầu khác của ban thân nhân viên. Giúp nhân viên an tâm làm việc, thể hiện hết bản thân mình và cống hiến hết sức mình cho công việc.
Cách đưa những nhân viên giỏi đi đến thành công? Để người tài có thể làm việc hiệu quả và giúp công ty đi đến thành công thì cần có một chiến lược phát triển nhân viên giỏi kết hợp với quy trình hướng tài năng. Từ những mong muốn và thực trạng của công ty sẽ tạo nên một kế hoạch phát triển nhân viên giỏi, gắn liền với mục đích kinh doanh mà công ty mong muốn.
Các tiến trình phát triển nhân viên giỏi trong công ty? Cần xây dựng cấu trúc phát triển cho nhân viên giỏi trong công ty, vì kết quả của cấu trúc này là kết quả kinh doanh của công ty.
II. LÀM THẾ NÀO ĐỂ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN GIỎI
Tuyển dụng là một quá trình tốn kém về thời gian, công sức của doanh nghiệp. Tuy nhiên, điều khiến hầu hết các nhà lãnh đạo đau đầu là sau một thời gian được đào tạo bài bản, tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong quá trình làm việc thì cũng là lúc họ quyết ra đi. Qua khảo sát cho thấy, lương là một trong những nhân tố ít quan trọng trong việc giữ chân nhân viên giỏi. Vậy làm thế nào để giữ chân nhân viên giỏi? Chúng ta hãy cùng lắng nghe những chia sẻ của 2 khách mời: Ông Nguyễn Đăng Duy Nhất, Phó Tổng Giám Đốc Kinh Doanh Công Ty CP Kinh Đô và Bà Zeny Ramirez, Giám Đốc Phát Triển Kinh Doanh Công Ty Employment Việt Nam.
Với thị trường lao động cạnh tranh như hiện nay, việc giữ chân nhân viên giỏi càng được các nhà lãnh đạo chú trọng hơn, trở thành một phần tất yếu cho thành công của doanh nghiệp.
Ông Nguyễn Đăng Duy Nhất, Phó Tổng Giám Đốc Kinh Doanh Công Ty CP Kinh Đô, từng nắm giữ những chức vụ quản lý tại các tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới như: Prudential, Dutch Lady, URC, Tradewind Asia, Heinz, ... đã chia sẻ những cốt lõi của vấn đề mà các nhà quản lý đang quan tâm - "nghệ thuật" nhưng ngắn gọn và sâu sắc.
People are not your most important asset. The right people are - Jim Collins
Đúng người, đúng việc, đúng thời điểm là việc quan trọng mà các nhà quản lý cần quan tâm. Đồng thời, chúng ta cũng cần phân biệt giữa khả năng và năng lực của nhân viên. Khả năng là những gì tự nhiên hay thuộc về phẩm chất, còn năng lực là có khả năng đáp ứng được yêu cầu công việc nào đó. Người có khả năng và năng lực tại doanh nghiệp này thì chưa chắc có năng lực, đáp ứng công việc tại một doanh nghiệp khác.
Tại sao chúng ta phải giữ chân nhân viên giỏi? thứ nhất đó là vì danh tiếng và thứ 2 đó là vì hiệu quả công việc. Một số công ty chọn chiến lược thay đổi người liên tục, nhưng đa số chọn giải pháp "giữ người".
Trong thực tế, chúng ta chấp nhận sự thật rằng, có những khoảng cách giữa cung và cầu; giữa giáo dục và nhân tài; nhân tài ngày càng khan hiếm; cầu vượt cung; nhân tài đòi hỏi, công ty đánh đổi; lòng trung thành và sự cam kết từ hai phía; tuyển nhầm người.
Vậy tại sao nhân viên giỏi ra đi? đó là:
- Thiếu những chương trình huấn luyện để nâng cao chuyên môn, họ cảm thấy không học hỏi gì nữa ở môi trường hiện tại.
- Người cố vấn không hiệu quả.
- Môi trường thiếu thử thách.
- Công việc chồng chéo, không được hệ thống, không theo quy trình.
- Thiếu mối quan hệ đồng nghiệp trong môi trường làm việc.
- Thưởng phạt không công bằng, minh bạch.
Do đó, để giữ chân nhân viên giỏi, chúng ta cần có kế hoạch
- Giữ gìn hình ảnh công ty.
- Tiến hành phỏng vấn người nghỉ việc.
- Tập trung phát triển tiềm lực nhân sự.
- Lưu trữ thông tin nhân viên để theo dõi quá trình làm việc của họ. Phải biết họ cần gì, muốn gì; tùy theo từng cá nhân, chúng ta sẽ có cách ứng xử khác nhau để giữ người.
Để thực hiện kế hoạch trên, chúng ta cần thực hiện những yêu cầu tiên quyết
- Chuẩn bị sẵn chương trình / cách thức để giới thiệu nhân viên. Nếu không, người mới vào sẽ bỡ ngỡ hoặc có những suy nghĩ không hay về người khác, gây ra những ấn tượng không tốt, khó làm việc được lâu dài.
- Tạo môi trường làm việc tốt.
- Cung cấp những chương trình huấn luyện phù hợp với nhu cầu.
- Đưa ra gói lương bổng phù hợp.
- Đưa ra lời khuyên.
- Thực hiện chiến lược khen thưởng.
10 bước xây dựng chiến lược giữ chân nhân viên giỏi
1. Đưa ra những điều mà tổ chức quan tâm thật sự và cách đánh giá. Điều này giúp những cá nhân hiểu rõ được đâu là đích đến, làm thế nào để được tổ chức đánh giá cao. Tiếp tục quan tâm mỗi cá nhân mà bạn đang hỗ trợ hay trực thuộc.
2. Tạo ý nghĩa trong công việc. Giúp họ thấy được sự liên hệ giữa cái họ đang làm và giá trị công việc tạo ra cho công ty, cho những đồng nghiệp nội bộ trong công ty, cho khách hàng bên ngoài và cho xã hội.
3. Đưa ra những câu hỏi khuyến khích. Đừng ngại khi hỏi tại sao anh chị ở lại làm việc cho công ty? Cái gì sẽ giúp giữ chân họ?
4. Phát triển năng lực. Tìm kiếm những cơ hội để đưa nhân viên vào những tình huống thử thách, nơi mà khả năng và năng lực của họ sẽ phát triển.
5. Gặp gỡ và nói chuyện từng người một. Hướng dẫn một cách cụ thể cho từng cá nhân bằng cách đặt câu hỏi như bạn đang nghĩ gì?, lắng nghe và hành động. Nhớ là phải ghi tóm tắt lại những cuộc nói chuyện giữa những người quản lý và nhân viên một cách trực tiếp.
6. Làm cho mọi người hiểu rằng, việc giữ người là trách nhiệm chung. Khuyến khích tất cả thành viên trong nhóm thấy được trách nhiệm của mình trong việc giữ người và phải phản ảnh những vấn đề cần phải được sửa chữa.
7. Hãy là người xây dựng nghề nghiệp. Nói với nhân viên về nguyện vọng lâu dài về sự nghiệp của họ và giúp đỡ họ sử dụng hay xây dựng khả năng và năng lực mà họ cần trong tương lai.
8. Giúp đỡ nhân viên nhận thức được điểm “A”. Đưa ra quan điểm, định nghĩa rõ ràng về cấp độ A (cấp độ cao nhất) mà tổ chức của bạn đánh giá về năng lực của một con người.
9. Quản lý sự thay đổi. Theo sát nhân viên trong những thời gian cụ thể, bao gồm sự thay đổi của cá nhân và tổ chức. Hãy luôn thường xuyên kiểm tra và cởi mở.
10. Nói đi đôi với làm. Hãy nhớ rằng, nhân viên luôn luôn nhìn bạn, hành động và đánh giá bạn như là một người dẫn đầu.
Giữ chân nhân viên giỏi & "sếp"
"Sếp" phải là nhà hướng dẫn, giúp đỡ nhân viên trong công việc; là nhà cố vấn khi cần tham vấn ý kiến; là nhà lãnh đạo để nhân viên theo; và là nhà tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Khi khan hiếm nhân viên giỏi. Chúng ta có thể đào tạo nhân viên từ đầu, mới ra trường với các chương trình đào tạo có định hướng, phù hợp với yêu cầu công việc.
(Diễn giả MBA Nguyễn Đăng Duy Nhất)

Bí quyết để CMO thành công trong thời đại mới

Web: sites.google.com/site/nguyendangduynhat
Truy cập ngay để download tài liệu huấn luyện miễn phí

CMO (Chief Marketing Officer - giám đốc marketing cao cấp) là một chức vụ quản lý cao cấp, chịu trách nhiệm về marketing trong một công ty. Thông thường, vị trí này sẽ báo cáo trực tiếp kết quả công việc cho tổng giám đốc (CEO). Vai trò và trách nhiệm của CMO liên quan đến việc phát triển sản phẩm, truyền thông tiếp thị, nghiên cứu thị trường, chăm sóc khách hàng, phát triển kênh phân phối, quan hệ công chúng, quản trị bán hàng… Do đặc thù của chức vụ, CMO phải đối mặt với nhiều lĩnh vực chuyên môn phức tạp, đòi hỏi phải có năng lực toàn diện về cả chuyên môn lẫn quản lý. Thách thức này bao gồm việc xử lý những công việc hàng ngày,
phân tích các nghiên cứu thị trường kỹ năng, tổ chức và đôn đốc nhân viên thực hiện hiệu quả công tác marketing tại công ty. CMO đóng vai trò cầu nối giữa bộ phận marketing với các bộ phận chức năng khác như sản xuất, công nghệ thông tin, tài chính… nhằm hoàn thành mục tiêu chung của công ty. Hơn thế nữa, CMO còn là một nhà tư vấn cho CEO trong việc định hướng và xây dựng chiến lược công ty. Trong cuộc khủng hoảng tài chính hiện tại, CMO cần phải làm gì để thích nghi với những thách thức mới?
Năm 2008, Economist Intelligence Unit thực hiện một cuộc khảo sát với 263 CMO trên toàn thế giới. Qua đó gợi ra năm biện pháp giúp CMO nâng cao hiệu quả marketing trong thời đại mới.
1. Cân bằng sự nhận biết thương hiệu toàn cầu với sự phù hợp của thị trường địa phương. Tập trung vào các chức năng tiếp thị toàn cầu như phát triển quảng cáo và sản xuất có thể tạo ra sự tiết kiệm nhờ quy mô và giảm chi phí, nhưng điều này cần dựa trên nhu cầu của từng thị trường và sự thấu hiểu khách hàng. Đồng thời, ngân sách phải được tự chủ để các giám đốc vùng có thể đưa ra những quyết định dựa vào nhu cầu của thị trường.
2. Tích hợp công tác tiếp thị với các dạng truyền thông công ty. Các thông điệp công ty giữa các đối tượng như khách hàng, nhà đầu tư, giới truyền thông, cơ quan quản lý, nhân viên… cần có sự thống nhất và được tích hợp bởi các dạng truyền thông marketing khác nhau. Công ty không thể phân khúc các đối tượng cũng như các thông điệp này mà thiếu sự tương tác lẫn nhau giữa các đối tượng.
3. Sử dụng những phương tiện truyền thông mới. Cần phải có ngân sách riêng để thử nghiệm công tác marketing với những công nghệ web 2.0 mới nhất. Để duy trì cạnh tranh, công ty cần gắn kết khách hàng và khai thác bản chất tương tác của các phương tiện truyền thông số nhằm tạo sự lôi cuốn của thương hiệu đối với người tiêu dùng và cổ đông. CMO cần có tầm nhìn để xử lý việc phát triển của những phương tiện truyền thông mới và khách hàng.
4. Phát triển các kỹ năng mới, năng lực mới và đối tác mới. CMO không những thực hiện việc định vị công ty mà còn phải giúp định nghĩa công ty. Để làm được việc này, CMO cần có hiểu biết toàn diện về mô hình kinh doanh cơ bản, thương hiệu, văn hóa, chính sách và giá trị của công ty. Để thích nghi với sự tiến hóa của các phương tiện truyền thông mới, CMO cần phải tạo quan hệ đối tác với những nhà cung cấp thông thạo để tận dụng những sáng kiến mới của họ, giúp công tác marketing được nhanh chóng và hiệu quả hơn.
5. Luôn đổi mới. Sự đòi hỏi trách nhiệm cao hơn đối với các khoản chi phí marketing đang thúc đẩy các công ty toàn cầu hướng đến các chiến dịch marketing số (Digital Marketing) hơn là các phương tiện truyền thông truyền thống. Bản chất tương tác của những phương tiện truyền thông số hiện đại đã tạo cơ hội cho CMO thấu hiểu khách hàng sâu sắc hơn, từ đó tạo ra các cải tiến phù hợp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Gần đây, Giáo sư Gail McGovern và John A. Quelch, thuộc trường Kinh doanh Harvard, đã đưa ra tám phương pháp để gia tăng sự thành công cho CMO. Đó là:
1. Làm rõ sứ mạng và trách nhiệm của CMO. Luôn chắc chắn rằng vai trò của CMO là cần thiết và được lãnh đạo công ty hiểu rõ, đặc biệt là CEO, hội đồng quản trị và các cấp quản lý hàng dọc. Vì nếu không có nhu cầu rõ ràng, thật sự và được nhận biết, vai trò của CMO sẽ bị phản đối trong tổ chức.
2. Điều chỉnh vai trò của CMO phù hợp với văn hóa và cấu trúc marketing. Tránh việc một CMO chịu trách nhiệm quá nhiều thương hiệu riêng lẻ trong công ty, dù người được bổ nhiệm có các mối quan hệ tốt.
3. Lựa chọn CMO tương hợp với CEO. CEO muốn có CMO nhưng thường không muốn nhường quyền kiểm soát bộ phận marketing cho họ. Hãy tìm một CEO luôn nhận thấy trách nhiệm của mình là một đội trưởng của bộ phận marketing và thương hiệu, đồng thời cũng nhận thấy sự cần thiết một chuyên gia trong việc định hướng và hướng dẫn công tác marketing trong công ty.
4. Người phô trương sẽ không thành công. Một CMO cần làm việc chăm chỉ để đảm bảo cho CEO thành công trong vai trò đội trưởng của thương hiệu.
5. Lựa chọn CMO có tính cách phù hợp. Đảm bảo rằng CMO có đúng các kỹ năng và tính cách cho vai trò, sứ mạng và trách nhiệm cần phải hoàn thành.
6. Làm cho các giám đốc hàng dọc trở thành những anh hùng marketing. Bằng cách kéo giãn ngân sách marketing, CMO có thể cải thiện năng suất marketing của bộ phận và giúp cho các lãnh đạo đơn vị kinh doanh gia tăng doanh thu.
7. Thâm nhập tổ chức hàng dọc. Cho phép CMO hỗ trợ việc sắp xếp nhân sự marketing. Cho phép CMO tham gia đánh giá công việc của các nhà tiếp thị hàng dọc hàng năm.
8. Yêu cầu các kỹ năng sử dụng cả não trái lẫn não phải. CMO muốn thành công cần thông thạo cả marketing chuyên môn và sáng tạo, có hiểu biết sắc bén về chính trị, có các kỹ năng để trở thành một nhà lãnh đạo và quản lý kiệt xuất.
Với những biện pháp và những lời khuyên trên đây từ các chuyên gia hàng đầu thế giới, hy vọng các CMO tại Việt Nam sẽ tìm ra hướng đi tốt nhất cho tổ chức và hoàn thành tốt vai trò của mình, góp phần đưa tổ chức vượt qua cuộc khủng hoảng kinh tế hiện tại.
MBA Nguyễn Đăng Duy Nhất
Thời báo kinh tế Sài Gòn 2/7/2009

Phỏng vấn chuyên đề Marketing cho giới trẻ

Phỏng vấn chuyên đề “Marketing cho giới trẻ”

Xin ông cho biết tiềm năng của phân khúc thị trường người tiêu dùng trẻ Việt Nam? Những công cụ nào các marketer nên sử dụng để tiếp cận và chinh phục hiệu quả phân khúc khách hàng trẻ tuổi đầy tiềm năng này?

Trong năm 2008, những người tiêu dùng tuổi teen (15-19 tuổi) và người tiêu dùng thanh niên (20-30 tuổi) chiếm đến 34% tổng dân số tương đương khoảng 37 triệu người. Theo dự báo dân số của Việt Nam đến năm 2013 sẽ có khoảng 48% dân số Việt Nam dưới 30 tuổi. Như vậy đây là một phân khúc thị trường đầy tiềm năng trong thời gian tới đây cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Trước hết, các marketer cần phải thấu hiểu khách hàng và nắm bắt được xu hướng tiêu dùng của giới trẻ. Teen Việt hiện nay là những người sinh ra vào giai đoạn đất nước mở cửa sau năm 1990. Họ sống trong giai đoạn hàng hóa bắt đầu phong phú, cuộc sống bớt khó khăn hơn và cởi mở hơn. Họ nhận được sự đầu tư và chăm sóc chu đáo của gia đình, nhiều cơ hội được mở ra để tiếp cận với tri thức và công nghệ. Họ trở nên năng động hơn, tự tin hơn, sành điệu về công nghệ hơn và quan điểm sống ngày càng thoáng hơn. Họ là một thế hệ mới dám nghĩ, dám làm, sáng tạo, cởi mở đón nhận những cái mới mẻ nhưng họ cũng xa dần với các giá trị truyền thống nhưng họ lại thích giao du, chat, tham gia các cộng đồng mạng, họ bày tỏ cảm xúc mạnh mẽ hơn và thẳng thắn hơn, thích khẳng định cái tôi…Sau khi đã thấu hiểu phân khúc Teen, các doanh nghiệp có thể áp dụng các công cụ marketing hiệu quả thời @ hay marketing số (digital marketing) ví dụ như chat, mạng xã hội, viral marketing, các website tương tác, blog, mobile marketing v.v. Bên cạnh đó, tổ chức các sự kiện về công nghệ, âm nhạc, các cuộc thi, các sân chơi mang tính thử thách cho giới trẻ… cũng là những công cụ tốt để chinh phục giới trẻ. Teen là đối tượng tiềm năng nhưng họ cũng đòi hỏi cao hơn về mặt chất lượng, thẩm mỹ cũng như các giá trị tăng thêm như sự độc đáo, tiện lợi và đa năng chính vì vậy các công ty cần phải quan tâm cải tiến không ngừng sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng những nhu cầu này của Teen.

Theo ông, đối với việc Marketing cho tuổi Teen, những điều gì marketer nên tránh?
Đối tượng Teen là một đối tượng rất đặc biệt vì giai đoạn này là giai đoạn hoàn thiện con người và tính cách. Teen rất dễ dàng bị tác động bởi các phương tiện truyền thông, một số không kiểm soát được bản thân và cuộc sống vì bị lôi cuốn vào lối sống ảo của chat, blog và mạng xã hội, v.v. Chính vì vậy, các marketer cần phải đưa vào các các chiến dịch truyền thông những thông điệp mang tính giáo dục và định hướng cho Teen. Những chiến dịch truyền thông Marketing sử dụng những đề tài nhạy cảm như tình yêu, sex, hot boy, hot girl…là một xu hướng hấp dẫn và được Teen đón nhận mạnh mẽ vì sự tò mò và trào lưu. Đây không phải là phương tiện xấu nhưng cần được các marketer tận dụng một cách khéo léo nhằm tuyên truyền song song với việc giáo dục và định hướng về lối sống cho Teen. Có như vậy, thông điệp sản phẩm và dịch vụ vẫn đến được với Teen một cách hiệu quả, giúp đạt được mục tiêu doanh nghiệp đồng thời đóng góp một cách thiết thực trong việc giáo dục lối sống và phong cách tiêu dùng cho Teen.

Xin cảm ơn ông và chúc ông thành công trong công việc và cuộc sống!
Phỏng vấn “Nhịp cầu đầu tư” 10/05/2009

Quản trị hiệu quả công việc toàn diện

Doanh nghiệp - Doanh nhân
Thiếu tầm nhìn trong quản trị doanh nghiệp Cập nhật: 11-5-2009
(Minh Tuấn )
Coi trọng bộ phận đầu tư tài chính, xem nhẹ việc cải tiến chất lượng bộ phận sản xuất - kinh doanh là nguyên nhân chính dẫn tới quản trị DN kém hiệu quả.

Theo ông Nguyễn Trung Thẳng, Viện trưởng Viện Marketing và Quản trị Việt Nam, tại Hội thảo về marketing và quản trị doanh nghiệp (DN) diễn ra tại TP.HCM cuối tuần qua, các DN Việt Nam vẫn còn thiếu tầm nhìn chiến lược trong việc quản trị DN. Thực tế cho thấy, không ít DN còn lúng túng trong công tác hoạch định chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc. Không ít DN đánh giá nhân viên qua doanh số, lợi nhuận hoặc theo cảm tính. Một số khác mô phỏng mô hình quản trị của các công ty đa quốc gia và cho rằng, đó là mô hình quốc tế, nhưng lại không đạt được kết quả như mong muốn. Nhiều công ty đã đặt nặng các chỉ tiêu tài chính hơn là tập trung vào sản xuất, kinh doanh. Đây là điểm rất khác biệt so với các DN thành công trên thế giới. Theo nghiên cứu của tổ chức nghiên cứu thị trường McKinsey, những DN thành công trên thế giới khi nghiên cứu thực hiện chiến lược phát triển thường tập trung vào các khía cạnh như: sức khỏe thị trường (70%), sức khỏe tổ chức (55%), sức khỏe mạng lưới (40%), sức khỏe tài chính (31%), sức khỏe vận hành (28%). Sức khỏe của các DN Việt Nam đã có sự sụt giảm và kém phát triển do nhiều DN coi trọng bộ phận đầu tư tài chính, mà không cải tiến chất lượng bộ phận sản xuất - kinh doanh.
Để giải quyết khó khăn trên, ông Nguyễn Đăng Duy Nhất, Trưởng đại diện Công ty Heinz USA cho rằng: “Điều quan trọng nhất không phải là hệ thống nào đang sử dụng, mà phải có một hệ thống quản trị. Tạo ra văn hóa định hướng mục tiêu, giúp nhận biết định hướng đóng góp công việc, nâng cao hiểu biết về mong đợi công việc, đo lường hiệu quả công việc thật sự của nhân viên”. Việc có một hệ thống quản trị DN tốt sẽ kiềm chế sự kiêu căng của những lao động xuất sắc, giúp tăng năng suất lao động của tổ chức.
Ông Lưu Trọng Tuấn, Trưởng đại diện Công ty Liven Agrichem cho rằng, nâng cao chất lượng quản trị liên quan đến sự thông hiểu và tác động đến các vấn đề hoạt động ở từng cấp độ trong tổ chức, cá nhân. Hiệu quả liên quan đến “làm đúng việc, đúng lúc, đúng chất lượng” trong thực hành, kết hợp với việc khen thưởng xứng đáng. Cần phải hết sức tránh việc nhân viên rời bỏ tổ chức của mình, hoặc sao lãng công việc với những lý do như: “Ở tổ chức này, làm giỏi cũng như làm kém… Lương ai cũng tăng giống nhau, mỗi năm 5%”; “… Lãnh đạo xuất phát từ dân kỹ thuật, nên rất quan tâm đến quy trình công nghệ và chuyên môn kỹ thuật, việc đầu tư tiếp thị và bán hàng rất khó thuyết phục”; hoặc “Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị, chiến lược đều có, nhưng thực tế công việc hàng ngày chẳng liên quan gì, chỉ chạy theo doanh số”...
Ông Vũ Thế Dự, Tổng giám đốc Công ty GfK Asia cho biết, để nâng cao chất lượng quản trị công việc, rất nhiều tổ chức đã áp dụng Hệ thống Quản lý chiến lược theo thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard). Ưu điểm của hệ thống này là kích thích và duy trì được niềm tin của người lao động vào chiến lược phát triển của tổ chức. Các nhân viên luôn hiểu rõ vai trò và những đóng góp sẽ được tổ chức ghi nhận với mức độ công bằng cao. Công ty GfK Asia đã áp dụng hệ thống này tại Việt Nam và 10 nước châu Á. Từ khi áp dụng hệ thống Balanced Scorecard, doanh thu của các nước trên đã tăng trưởng gấp đôi.

Sự tiến hoá của điểm nhấn thương hiệu

Web: sites.google.com/site/nguyendangduynhat

Truy cập ngay để download tài liệu huấn luyện miễn phí

Withered

Wonderful

Điểm nhấn bán hàng

Điểm nhấn thương hiệu ra đời đầu tiên dưới tên gọi là điểm nhấn bán hàng (Unique Selling Proposition) là khái niệm Marketing được đề xuất để giải thích cho sự thành công của các thương hiệu và các chiến dịch tiếp thị vào đầu thập kỷ 1940. Nó cho rằng những sự thành công của các thương hiệu và chiến dịch này là do đã tạo ra được những điểm nhấn chức năng/ lý tính độc đáo với khách hàng và thuyết phục họ sử dụng các thương hiệu trong chiến dịch. Thuật ngữ điểm nhấn bán hàng được phát minh bởi Rosser Reeves của công ty Ted Bates. Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng trong các lãnh vực khác hoặc gợi ý bất kỳ những khía cạnh của sự vật khác biệt và độc đáo so với các sự vật tương tự. Trong thập niên từ 1940 – 1970, rất nhiều thương hiệu đã thành công với việc áp dụng điểm nhấn bán hàng (USP) để chinh phục khách hàng. Ví dụ như dầu gội Head & Shoulder: Giúp bạn loại bỏ gầu; Olay: Giúp bạn có làn da trẻ trung hơn; FedEx: Khi bạn đóng gói hoàn toàn, chúng sẽ đến chỉ qua một đêm; Chocolate M&M: Sôcôla sữa tan trong miệng bạn, không phải trong tay bạn, v.v.

Điểm nhấn bán hàng cảm xúc

Tuy nhiên, từ thập niên 1970, cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các thương hiệu và đồng thời nhu cầu của khách hàng ngày càng cao hơn. Các thương hiệu không chỉ dựa vào sự khác biệt về chức năng để cạnh tranh. Các nhà tiếp thị đã dựa vào khoa học tâm lý hành vi (behavioral psychology) để tạo ra một khái niệm mới là điểm nhấn bán hàng cảm xúc (Emotional Selling Proposition). Năm 1974, hãng quảng cáo BMP đã thành công với điểm nhấn bán hàng cảm xúc trong chiến dịch Smash Martians cho thương hiệu khoai tây nghiền Cadbury. Chiến lược này thành công chủ yếu là do sự quyến rũ và hài hước của thông điệp truyền thông hơn là điểm nhấn bán hàng chức năng của thương hiệu. Điểm nhấn bán hàng cảm xúc đã cho thấy hiệu quả vượt trội so với điểm nhấn bán hàng độc đáo trước đây bởi vì những lợi ích cảm xúc và tâm lý đã giúp các thương hiệu bảo vệ mình chống lại những thương hiệu của đối thủ cạnh tranh. Những thương hiệu này có thể dễ dàng sao chép những lợi ích chức năng của các thương hiệu cùng ngành hoặc thậm chí sử dụng công nghệ và cải tiến để đạt được lợi thế cạnh tranh lý tính. Trong vòng 10 năm, điểm nhấn bán hàng cảm xúc đã giúp rất nhiều thương hiệu và chiến dịch truyền thông thành công ví dụ như Levi, Haagen-Dazs, P&G, Unilever, v.v.

Tạo dựng niềm tin và chủ động đăng ký

Cùng với thời gian, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và họ đòi hỏi các thương hiệu phải nâng cao giá trị cảm nhận của thương hiệu. Để đáp ứng với nhu cầu cao nhất của tháp nhu cầu Maslow là nhu cầu tự khẳng định mình, các nhà tiếp thị đã tạo ra một khái niệm mới của điểm nhấn thương hiệu là điểm nhấn bán hàng tín điều/ niềm tin (Credo selling proposition). Thương hiệu thành công sớm nhất với điểm nhấn bán hàng tín điều đó là thương hiệu Apple với định vị cho máy tính cá nhân (PC) Macintosh là máy tính dành cho cá nhân độc lập và sáng tạo. Chiến lược tiếp thị của Apple cho máy tính cá nhân Macintosh do TBWA thực hiện vào năm 1984. Không chỉ Apple thành công với điểm nhấn bán hàng tín điều, thương hiệu Nike cũng đã thành công rực rỡ với tên hiệu đặt dựa theo tên nữ thần chiến thắng người Hi Lạp, khẩu hiệu “Just do it” và logo hình móc câu nhấn mạnh các giá trị nổi bật là quyết tâm có thể làm, sự can đảm và đam mê để chiến thắng của các vận động viên thể thao. Nike đã sử dụng sự chứng thực của các ngôi sao thể thao để tạo ra sự tín nhiệm và niềm tin liên tục cho người tiêu dùng trước khi tung ra các chiến dịch truyền thông mạnh mẽ.
Thập niên 2000 đã chứng kiến sự tiến bộ không ngừng của khoa học kỹ thuật và đặc biệt là sự phát triển mạnh mẽ của các phương tiện truyền thông số. Các phương tiện này đã cho phép sự tương tác hai chiều giữa các thương hiệu và người tiêu dùng. Hàng loạt mạng xã hội như Myspace, Youtube, Bebo, Facebook đã thay đổi hành vi của người tiêu dùng. Hàng triệu người tiêu dùng có thể lựa chọn các hình thức truyền thông tiếp thị thông qua việc đăng ký email, điện thoại, fax và việc sử dụng các phần mềm chống spam và chống quảng cáo trên máy tính của mình. Điều này bắt buộc các thương hiệu cần phải có được sự cho phép của khách hàng để có thể truyền thông thương hiệu. Các thương hiệu bây giờ cần phải khuyến khích khách hàng để đăng ký (subcribe) các truyền thông thương hiệu theo cách khách hàng mong muốn chứ không phải theo ý chí của chủ thương hiệu. Từ đó, môt khái niệm mới được các nhà tiếp thị đưa ra trong thời đại mới đó là điểm nhấn bán hàng đăng ký (subscription selling proposition). Điểm nhấn bán hàng đăng ký đã giúp Unilever thành công trong chiến dịch tái định vị thương hiệu Dove với “Chiến dịch cho sắc đẹp thật sự”. Bản chất sự thành công của chiến dịch này dựa trên một lý tưởng lớn đó là yêu cầu khách hàng đăng ký vào chiến dịch và do vậy tạo được mức độ gắn kết và cam kết cao hơn với người tiêu dùng. Tác động vào khách hàng để khuyến khích họ đăng ký tham gia là một trong những cách hiệu quả để gắn thương hiệu vào tâm trí khách hàng và tạo ra giá trị thương hiệu mạnh.

Thương hiệu thành công

Để tạo được thương hiệu thành công bền vững, các thương hiệu Việt Nam cần phải tạo cho mình điểm nhấn thương hiệu và truyền thông thương hiệu nhất quán với điểm nhấn này. Điểm nhấn thương hiệu cần được xây dựng dựa trên nghiên cứu hành vi tiêu dùng của khách hàng. Hiểu rõ và áp dụng nhuần nhuyễn 4 điểm nhấn thương hiệu kể trên bao gồm: Điểm nhấn bán hàng độc đáo, điểm nhấn bán hàng cảm xúc, điểm nhấn bán hàng tín điều và điểm nhấn bán hàng đăng ký sẽ giúp các thương hiệu đáp ứng toàn diện các nhu cầu không ngừng gia tăng của khách hàng, thuyết phục khách hàng sử dụng và trung thành với thương hiệu của mình.

Thạc sỹ Nguyễn Đăng Duy Nhất
Báo Nhịp cầu đầu tư – 5/2009