Giá trị cuộc sống không thể chỉ đo bằng tiền bạc...

Trong khi các đại gia trẻ Việt Nam "khoe mã" bằng những đám cưới với siêu mẫu, hotgiril, nhà hàng đắt tiền xa hoa, siêu xe, show ca nhạc khủng..., thì tỷ phú của Facebook với tài sản 19 tỷ USD đã tổ chức một đám cưới ấm cúng bình dân với người bạn đồng học Harvard...

Đám cưới bí mật và giản dị của Mark Zuckerberg

Tỷ phú vừa bước sang tuổi 28 đã giữ kín hôn lễ của mình đến phút chót. Anh nổi tiếng trong việc ít nói về cuộc sống riêng tư dù là CEO của mạng xã hội vốn luôn khuyến khích mọi người chia sẻ thông tin.
"Chuyện tình Harvard" giữa Mark Zuckerberg và Priscilla Chan kết thúc có hậu trong một buổi lễ bí mật đến mức gần 100 khách tham dự không hề biết trước. Họ tới dinh cơ trị giá 7 triệu USD với 5 phòng ngủ của Zuckerberg tại Palo Alto, California (Mỹ) chiều 19/5 và nghĩ rằng mình được mời đến chúc mừng Chan đã tốt nghiệp ngành y.

Mọi người đến chúc mừng Chan tốt nghiệp. Ảnh: Splash.

Người đón họ là ông chủ Facebook nhưng không phải trong trang phục quần jean áo phông quen thuộc mà là bộ vest kèm cà vạt đầy nghiêm túc, bên cạnh là cô dâu 27 tuổi với váy cưới màu trắng truyền thống.

Zuckerberg và Chan đã dành tới 4 tháng để chuẩn bị cho đám cưới nhưng không mấy ai hay. Sự kiện này chỉ được thế giới biết đến khi Zuckerberg đăng một bức ảnh lên tài khoản Facebook của anh và tuyên bố "đã lấy vợ".

Khách mời bất ngờ trước đám cưới của Zuckerberg và Chan.

Đám cưới là sự kiện kết thúc một tuần khó quên của Zuckerberg khi anh đón sinh nhật vào 14/5, phát hành cổ phiếu Facebook ngày 18/5 và trở thành một trong những người giàu nhất thế giới với tổng tài sản 19 tỷ USD. Thế nhưng, lễ cưới vẫn diễn ra giản dị với các suất ăn trị giá 12 USD (250.000 đồng). Đây là những món ăn Mexico được đặt từ nhà hàng yêu thích của Zuckerberg, còn đồ tráng miệng là bánh chocolate có giá 3 USD. "Tất cả cùng rất sốc về lễ cưới", một khách tham dự chia sẻ.

Billie Joe Armstrong biểu diễn tại đám cưới. Ảnh: TMZ.

Gia đình Zuckerberg mời ca sĩ Billie Joe Armstrong của nhóm Green Day tới biểu diễn ca khúc Last Night on Earth. Armstrong chia sẻ với khách rằng anh viết bài này dành tặng vợ mình. Theo trang TMZ, một số ca sĩ khác cũng góp mặt là Flo Rida, Bon Jovi và Janet Jackson. Tuy nhiên, có vẻ Zuckerberg yêu thích Michael Jackson vì hàng xóm kể lại rằng họ nghe thấy nhạc của ông vua nhạc pop đã qua đời nhiều hơn của những nghệ sĩ khác.

Vợ của Mark Zuckerberg là Priscilla Chan, người Mỹ gốc Hoa. Nhiều người tỏ ý ngạc nhiên khi thấy CEO Facebook chung tình với một cô gái có "dung nhan bình thường" thay vì một chân dài xinh đẹp như các tỷ phú khác. Tuy nhiên, Chan chinh phục Zuckerberg ở sự mạnh mẽ và cá tính. Cô có thể ngồi lỳ hàng giờ bên laptop và khi bị bạn bè đùa là sẽ chẳng ai yêu người như cô, Chan tuyên bố người yêu cô sẽ "không chỉ giỏi về máy tính mà còn nổi tiếng thế giới". Và Chan đã khiến nhiều cô gái phải ghen tị khi biến lời nói đó thành sự thật sau hơn chục năm.

Hai người đã luôn bên nhau trong 9 năm.

Chàng sinh viên năm thứ nhất Zuckerberg tình cờ quen Chan khi cả hai đang đứng chờ vào toilet. Một ngày, anh hỏi Chan có muốn làm việc cho Facebook không và cô đồng ý. Chan giữ vai trò quan trọng trong việc phát triển Facebook, luôn đồng hành bên Zuckerberg trong các sự kiện của mạng xã hội này. Cô cũng từng cùng CEO Facebook đến Việt Nam đón Giáng sinh 2011.

Tuy nhiên, trước sự bận rộn của anh, cô đã soạn ra một bản thỏa thuận rằng Zuckerberg phải dành cho cô "một cuộc hẹn mỗi tuần với ít nhất 100 phút riêng tư" nếu không sẽ không đồng ý chuyển đến ở cùng. Ngày 19/5, Zuckerberg trao cho cô chiếc nhẫn hồng ngọc được thiết kế đơn giản, đánh dấu một mốc mới cho mối tình đẹp kéo dài gần 9 năm.

Chủ đề giới trẻ và GEN Z - Thế hệ 9X - Làm quan hay làm ăn

Chủ nhật tuần này tôi sẽ nói chuyện với các em sinh về thế hệ 9x và Gen Z về ĐỊNH HƯỚNG NGHỀ NGHIỆP. Tình cờ đọc được blog của Alan Phan, bài viết thật hay...

Thật khó để chọn thái độ sống đúng đắn....trong giai đoạn hiện tại...Hi vọng sau cơn mưa trời lại sáng...

"Gieo tư duy, gặt hành động

Gieo hành động, gặt thói quen

Gieo thói quen, gặt tính cách

Gieo tính cách, gặt số phận"

Vì chúng ta còn sống trong quá khứ, tôi hiểu ra là thế hệ “trí thức” tiếp nối của Việt Nam vẫn coi chuyện làm quan là con đường của lựa chọn. Làm doanh nhân vất vả và mất nhiều thời gian quá… Có lẽ vì văn hóa và truyền thống, người dân vẫn phải co rúm như một con sâu khi đối diện với một ông quan, dù là quan làng. Khác với tư duy cùa các dân tộc Âu Mỹ: lương anh chị lấy từ tiền thuế của tôi thì tôi là người chủ, trả lương cho anh chị để được phuc vụ.

Cuối tuần qua, tôi được mời đến Đại Học Ngân Hàng ở Thủ Đức để tản mạn cùng các bạn sinh viên trẻ về cơ hội khởi nghiệp trong năm Thìn mà nhiều kinh tế gia thế giới dự đoán là năm của biến động và suy thoái. Nhóm tổ chức hội thảo gồm 6 đại học liên đới có tổng cộng 45 ngàn sinh viên. Chỉ khoảng 100 người hiện diện, dù sáng Thứ Bẩy 19/11 là một ngày đẹp trời. Tôi nhớ buổi nói chuyện, cũng miễn phí và cùng đề tài, ở đại học Fudan, Thượng Hải 10 năm về trước. Có đến hơn 2,000 sinh viên chen nhau trong mưa, ban tổ chức phải dời địa diểm đến nơi lớn hơn.

Máu kinh doanh?

Có lẽ các bạn trẻ Việt không hứng thú nhiều đến chuyện làm ăn như chúng ta đã lầm tưởng? Hay là vì ngày hôm đó, một bạn trẻ giải thích, các sinh viên đều muốn nghỉ ngơi để lấy sức tối nay đi bão. Trận bóng đá với Indonesia để vào chung kết giải SEA games là một chờ đợi từ hai năm nay và rất quan trọng cho niềm tự hào dân tộc. Nhưng dù thế nào, đơn giản đây chỉ là một buổi nói chuyện không lấy gì làm thú vị cho các sinh viên ngành kinh tế và ngân hàng. Hay tại hai diễn giả, tôi và T/S Nguyễn Mạnh Hùng, không đủ kỹ năng và kinh nghiệm?

Trong cái quan sát phiến diện của tôi qua nhiều quốc gia, những dân tộc thích làm ăn thường có mức sống và thu nhâp khả quan hơn các bạn láng giềng. Phi thương bất phú mà? Dĩ nhiên, còn rất nhiều yếu tố khác liên quan và ảnh hưởng, như môi trường văn hóa, cơ chế chánh phủ, thời cơ thuận lợi hay tài nguyên dồi dào. Tuy nhiên, nếu giữ các mẫu số chung khác đồng đều, thì tựu trung, một người Mỹ vẫn thích kinh doanh hơn một người Mexican, người Tàu thích buôn bán hơn người Mã Lai, người Đức thích làm ăn hơn người Tây Ban Nha?

Máu làm quan?

Riêng về chúng ta, một ông Pháp nào đó có câu phê bình là trong mỗi người Việt Nam đều hiện diện một ông quan nhỏ (un petit mandarin). Qua bao thời đại, mộng ước của phần lớn thanh niên Việt là học giỏi để đỗ cao và làm quan. Bài thơ “Trăng Sáng Vườn Chè” là một thể hiện của giấc mơ Việt. Lấy được công chúa để làm phò mã là trúng số độc đắc.

Gần đây, sau khi một số đại gia mua máy bay riêng, biểu diễn siêu xe và cặp kè chân dài, giới doanh nhân mới được để ý và tạo vài ấn tượng đến các bạn trẻ. Tuy nhiên, lấy tiền của bố mẹ để khoe khoang thì vẫn thỏai mái hơn là đầu tư vài chục năm công sức vào một dự án kinh doanh. Lý tưởng tuyệt vời nhất là dùng thế lực “con cháu” để được bổ nhiệm làm quản lý một tập đoàn quốc doanh. Vừa có tiền vừa có quyền.

Con đường vất vả

Trong buổi hội thảo, tôi nói về 6 yếu tố căn bản của mọi thành công bền vững trên thương trường: động lực, sức khỏe, thời gian, hành động, kiến thức và may mắn. Tôi nói thêm về những thất bại sẽ đến, ý chí để tiếp tục giữ lửa, và những sáng tạo liên tục để duy trì lợi thế cạnh tranh. Sau đó, một bạn trẻ phê bình là sao quy trình thành công của chú mệt mỏi quá vậy? Chú chỉ cho cháu “một con đường tắt để đón đầu” đi. Tôi trả lời là nghe nói ở đây, đường tắt cũng vất vả, sao cháu không thử gõ cửa sau của căn nhà cháu muốn đến?

Tôi cũng nói về mặt trái của kinh doanh: những áp lực hàng ngày từ mọi phía, những trách nhiêm với nhân viên, cộng đồng và những chuẩn mực đạo đức để tạo một thương hiệu lâu dài. Đây là những gánh nặng có thể làm suy sụp sức khỏe cá nhân, hạnh phúc gia đình và mục tiêu đời sống. Do đó, tôi hoàn toàn thông cảm với lựa chọn của bạn trẻ về một con đướng an nhàn hơn khi ra trường; việc tốt nhất là chạy chọt được một chỗ trong các công sở nhiều bổng lộc.

Con đường mơ ước

Sau 5 ngàn năm tiến hóa của nhân loại, định luật Darwin không ứng dụng ờ Viêt Nam. Một anh trưởng thôn hay trưởng xã vẩn oai quyền và sống sung túc như thời phong kiến hơn trăm năm trước. Có lẽ vì văn hóa và truyền thống, người dân vẫn phải co rúm như một con sâu khi đối diện với một ông quan, dù là quan làng. Khác với tư duy cùa các dân tộc Âu Mỹ: lương anh chị lấy từ tiền thuế của tôi thì tôi là người chủ, trả lương cho anh chị để được phuc vụ.

Vào năm 2007, tôi có dịp đến Sở Kế Hoạch Thành Phố để ký vào một văn kiện gì đó trong việc xin giấy phép kinh doanh. Buổi trưa trời nóng như thiêu đốt và tôi muốn đi bộ sau bữa ăn no cho tiêu cơm. Chiếc quần ngắn và cái áo thun là một giải pháp hợp lý. Khi đến cổng, hai ông bảo vệ không cho tôi vào. Tôi hỏi lý do và được biết là lối ăn mặc của tôi “tỏ thái độ vô lễ” với các ông công bộc đang ngồi trong phòng lạnh. Sau một biện luận chừng 5 phút, tôi phải rút lui vì phản hồi của hai ông bảo vệ rất logic và vững vàng. Thuyết phục nhất là lời đe dọa sẽ “nhốt tôi” nếu còn cãi bậy.

Thế giới chúng ta

Cũng trong buổi mạn đàm, tôi nói về một chuyến xe buýt buổi sáng ở Copenhagen năm 1966. Tôi đứng cạnh ông Otto, Thủ Tướng Đan Mạch, vì xe đông người không còn chỗ ngồi. Ông ta đang trên đường đi làm hàng ngày và dù chào hỏi nhau thân mật, không hành khách nào có ý định nhường chỗ cho ông quan lớn. Sau khi nghe chuyện, một cô sinh viên nói là cô nghe như chuyện khoa học giả tưởng. Cô hỏi tôi cái thế giới ngoài kia đã vào thế kỷ 21 rồi phải không thầy?

Vì chúng ta còn sống trong quá khứ, tôi hiểu ra là thế hệ “trí thức” tiếp nối của Việt Nam vẫn coi chuyện làm quan là con đường của lựa chọn. Làm doanh nhân vất vả và mất nhiều thời gian quá. Chỉ có một ít anh chị ngu và liều hay nghèo và cô đơn mới đi vào đường này. Tôi ra về, buổi trưa nắng gắt, nhưng ở chân trời, những đám mây đen đã mù mịt. Trời sẽ mưa to chiều nay. Một bài hát xưa cũ bổng vang vọng…

“Lòng trần còn tơ vương khanh tướng, thì đường trần mưa bay gió cuốn…còn nhiều em ơi…”

T/S Alan Phan, Chủ Tịch Quỹ Đầu Tư Viasa

21 November 2011

T/S Alan Phan là Chủ Tịch Quỹ Đầu Tư Viasa tại Hong Kong và Shanghai. Du học Mỹ từ năm 1963, ông đã làm việc tại nhiều công ty đa quốc gia ở Wall Street và phát triển công ty Hartcourt của mình thành một tập đoàn niêm yết trên sàn Mỹ với thị giá hơn 700 triệu dollars. Ông sống và làm việc tại Trung Quốc từ 1999. T/S Phan đã xuất bản 7 cuốn sách bằng Anh và Việt ngữ về kinh tế tài chánh của các quốc gia mới nổi. Ông tốt nghiệp BS tại Penn State (Mỹ), MBA tại American Intercontinental (Mỹ), Ph.D tại Sussex (Anh) và DBA tại Southern Cross (Úc). Email của ông là gocnhinalan@gmail.com và Web site cá nhân là www.gocnhinalan.com.

Quản trị doanh nghiệp và chiến lược thời kinh tế biến động

QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP THỜI BIẾN ĐỘNG KINH TẾ

Thời gian gần đây, các doanh nghiệp (DN) vỡ nợ, phá sản ngày càng nhiều. Ngoài tác nhân khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu, một trong những nguyên nhân là do DN chưa có hệ thống quản trị tốt cũng như chưa có chiến lược kinh doanh và Marketing chuyên nghiệp. Những chia sẻ của nhà tư vấn nổi tiếng trong lãnh vực xây dựng chiến lược kinh doanh – Chủ tịch CMO Council Worldwide tại Việt Nam, Tổng Giám Đốc Global Elite Consulting Corporation sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về vấn đề này.

(Hồng Nga – PV Doanh nhân Sài Gòn thực hiện)

Nói về vai trò của vị trí Giám Đốc Marketing Cao Cấp (Chief Marketing Officer – CMO) ông Nhất cho biết:

Ở các tập đoàn lớn, vai trò, trách nhiệm, công việc và chức năng của CMO khá rõ rang. Tuy nhiên đôi khi người ta thấy tầm quan trọng của CMO giảm hẳn bởi sự xuất hiện của các CEO (Giám Đốc Điều Hành). Những nghiên cứu gần đây của CMO Council Worldwide và Global Elite Consulting Corporation cho thấy, những CMO thành công là những người giấu mặt. Họ thường là đạo diễn của các chiến lược Marketing, sản phẩm, quảng bá, khuyến mãi nhưng người chuyển tải thông điệp đó là CEO.

CMO – những người gần gũi với khách hang có vai trò quan trọng với sự thành công của thương hiệu DN, nhất là trong giai đoạn hiện nay do tình trạng khủng hoảng kinh tế dẫn đến sự thay đổi lớn về nhu cầu, hành vi cũng như tâm lý khách hàng. Trên thế giới, các công ty muốn thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đều phải tiến hành nghiên cứu thị trường lại, từ đó vai trò của CMO ngày càng được đề cao.

*Đó là trên thế giới, còn tại Việt Nam thì sao, thưa ông?

Do đặc thù, đa số DN Việt Nam phát triển từ DN gia đình, kinh doanh theo phong cách truyền thống, vì thế, khi kinh doanh phát triển nhanh thì việc thay đổi hệ thống quản trị cũng như hệ thống kinh doanh và Marketing không theo kịp. Hiện tại, tại các công ty cổ phần ở Việt Nam, vai trò của CMO vẫn chưa được xem trong, thường không được trao quyền và bị lệ thuộc nhiều vào quyết định của CEO. Nhiều DN Việt Nam cũng chưa chuyên nghiệp trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh và chiến lược Marketing. Gần đây trong ngành hàng tiêu dung nhanh (FMCG) đang nổi lên vài ngôi sao như Trần Bảo Minh, Lê Trung Thành, v.v.Tuy nhiên số ít này chưa thể đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực CMO vốn đang rất thiếu tại Việt Nam.

*Như vậy phải chăng việc hoạch định chiến lược và quản trị của các DN Việt Nam chưa ổn?

Về hoạch định chiến lược cơ bản có ba dạng: chiến lược công ty, chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng. Chiến lược Marketing là một trong những chiến lược chức năng. Một chiến lược Marketing hiệu quả luôn lấy sự thấu hiểu khách hàng làm trọng tâm, vì một công kinh muốn phát triển kinh doanh cần phải có khách hàng. Ở các tập đoàn đa quốc gia trong ngành FMCG tại Việt Nam như Cocacola, Unilever, P&G, v.v., các CEO thường đi thăm thị trường, tiếp xúc với khách hang nhờ đó họ hiểu rõ được nhu cầu khách hàng và đưa ra định hướng chiến lược phù hợp.

Trong giai đoạn suy thoái hiện nay, có một vài chiến lược mà DN Việt Nam có thể xem xét. Thứ nhất là cắt giảm chi phí và xác định lại những chỗ cần thiết trong chuỗi giá trị DN. Thứ hai  là chấp nhận bỏ bớt một số ngành hàng, sản phẩm không hiệu quả. Thứ ba là thanh lý những gì tồn đọng khi còn giá trị cao nhất.

*Như ông nói, cắt giảm chi phí là điều đầu tiên DN nên xem xét khi gặp suy thoái. Thực thế cho thấy khi gặp khủng hoảng, Marketing thường nằm trong danh sách ưu tiên cắt giảm chi phí của DN. Ông nghĩ sao về điều này?

Đó là một sai lầm! Đã có nhiều thống kê cho thấy, trong giai đoan khủng hoảng việc tang cường chi phí Marketing sẽ giúp công ty gia tăng thị phần. Bởi trong suy thoái, rất ít DN tập trung hoặc có chi phí làm Marketing, do vậy sự cạnh tranh trong truyền thông sẽ giảm đi, nếu DN làm hiệu quả thì nó có tác động mạnh đến khách hàng và mang lại doanh thu tốt. Hiện nay, với sự phát triển của công nghệ số và hơn 30 triệu người sử dụng Internet tại Việt Nam, DN có thể sử dụng các phương tiện truyền thong số như mạng xã hội, viral Marketing, email marketing, v.v.Các phương tiện này hiệu quả cao và chi phí thấp hơn so với các công cụ truyền thống.

Với chiến lược bỏ bớt, DN phải xác định ngành chủ lực, thế mạnh của mình để phát triển và loại bỏ một số ngành không hiệu quả , xa rời năng lực lõi. Cuối cùng nếu tình hình quá khó khăn, DN cần phải thanh lý ngay khi tài sản vẫn còn giá trị. Hiện tại, trong một số ngành như BĐS, thủy sản, nông sản .v.v, do tồn đọng nhiều hàng hóa, nhà máy và các tài sản cố định, kinh doanh không hiệu quả nhưng không thanh lý kịp thời dẫn đến công ty đứng bên bờ vực phá sản.

*Theo ông, như thế nào là một mô hình chiến lược và quản trị hoàn hảo?

Một mô hình chiến lược và quản trị hoàn hảo phải lấy khách hàng là trọng tâm, phải xây dựng hệ thống các qui trình, thủ tục trong nội bộ sao cho tinh gọn nhưng hiệu quả và phục vụ khách hàng tốt nhất. Về chiến lược, đến thời điểm hiện tại, các chiến lược của Michael Porter vẫn còn hữu hiệu. Các định hướng chiến lược dẫn đầu như dẫn dắt công nghệ, vận hành xuất sắc và than thiện với khách hang vẫn là kim chỉ nam cho DN trong quá trình phát triển. Về quản trị, một hệ thống quản trị hoàn hảo là hệ thống phải giúp doanh nghiệp đạt được 2 chữ E, đó là Effectiveness (hiệu quả) và Efficieny (hiệu suất/ hữu hiệu). Tất cả mọi hệ thống đều do con người xây dựng, do vậy, nếu thấy không phù hợp, con người cần phải thay đổi. Đỗ lỗi cho cơ chế và hệ thống chỉ là sự ngụy biện và thiếu trách nhiệm.

*Nhưng trong giai đoạn khủng hoảng tài chính, khó khăn về kinh tế sẽ có những gì khác biệt so với giai đoạn bình thường. Theo ông, DN nên đầu tư vào đâu và Marketing như thế nào?

Theo tôi, nên đầu tư vào ngành hàng chọn lọc. Khi suy thoái kinh tế xảy ra con người hay có xu hướng quay về với gia đình, nên DN có thể tập trung vào giá trị gia đình. Theo đó, có thể điều chỉnh doanh mục sản phẩm, tập trung vào những sản phẩm chủ lực, cắt giảm những sản phẩm phụ trợ hoặc doanh thu kém để kinh doanh hiệu quả hơn. Về mặt phân phối, nên tập trung vào những khách hàng thực sự mang về doanh số. Về chiêu thị, cần phải chọn lọc công cụ hợp lý và tận dụng sự phát triển của công cụ số hóa. Về nghiên cứu thị trường, tập trung nghiên cứu lại nhu cầu hành vi của khách hàng trong suy thoái và khủng hoảng. Báo cáo gần đây của IBM về CMO (1700 CMO toàn cầu tham gia) cho thấy, hiện tại, 80% CMO vẫn đánh giá cao hiệu quả của nghiên cứu thị trường theo kiểu truyền thống.

Đối với khách hàng nội bộ, khủng hoảng kinh tế tài chính là giai đoạn khiến niềm tin của người lao động bị lung lay, vì thế DN cần nhấn mạnh các giá trị cốt lõi trong văn hóa, để từ đó xây dựng long trung thành giữa nhân viên và công ty. Cần phải làm cho nhân viên thấy rằng, dù trong khủng hoảng hay khi DN phát triển, công ty vẫn quan tâm đến nhân viên. Đây cũng là biện pháp tốt nhất để giữa chân người tài. Tư duy tích cực là một yếu tố quan trọng không kém. Qua nhiều cuộc khủng hoảng trên thế giới cho thấy, khủng hoảng sẽ mang lại khó khăn những cũng đem đến nhiều cơ hội cho DN. Do vậy, vượt qua khó khăn trong thời điểm này, DN cần có tư duy tích cực để tạo ra những sản phẩm bán chạy và hướng tới tương lai.

*Đã từng giữ nhiều chức vụ quan trọng ở các tập đoàn đa quốc gia như Prudential, Dutch Lady, URC, Heinz, v.v., theo ông việc quản trị của DN trong nước và DN nước ngoài có khác nhau?

Ở các tập đoàn đa quốc gia, ngoài các mô hình quản trị phổ biến như ISO, SA,v.v., các công ty thường sử dụng hình thức quản trị hiệu quả công việc và quản trị năng lực (Performance Management and Competency based management). DN Việt Nam đa phần là công ty nhỏ, công ty gia đình và các tập đoàn của nhà nước, việc quản trị dựa trên những điều đã có từ trước và theo thói quen là chủ yếu nên tính thích nghi chưa cao. Trong các DN Việt Nam, việc đánh giá theo hiệu quả công việc cũng như trả công dựa trên năng lực vẫn chưa được thực thi hoặc chỉ mang tính hình thức. Mặt khác, mức độ cam kết của cấp quản lý ở các tập đoàn đa quốc gia rất cao; họ tuyển người giỏi, trao quyền, quản lý theo mục tiêu và mức độ cam kết cao hơn so với các DN Việt Nam. Gần đây, các DN Việt Nam cũng đã lôi kéo nhân tài từ các tập đoàn đa quốc gia, cũng đã thay đổi dần để thích nghi với phong cách quản lý mới, tuy nhiên vấn đề trao quyền và cam kết vẫn chưa có chuyển biến rõ nét.

Hệ thống khen thưởng động viên của các công ty đa quốc gia khá rõ ràng và công bằng nên khuyến khích được nhân sự phát huy năng lực bản than. Ở các DN nước ngoài, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được chú trọng trong khi tăng trưởng lẫn khủng hoảng. Một số DN có trung tâm đào tạo hoặc đại học ngay bên trong DN như Prudential University, Heinz University, v.v.

*Ông nói rằng các mô hình quản trị truyền thống hiện nay vẫn phù hợp. Cụ thể đó là những mô hình nào, thưa ông?

Về quản trị chiến lược các mô hình của Fred David, Michael Porter, BCG, Mc Kinsey…vẫn còn hữu hiệu cho giai đoạn hiện tại. Về quản trị Marketing, mô hình của Philip Kotler từ nghiên cứu thị trường đến kiểm soát vẫn hoàn toàn phù hợp. Về quản trị thương hiệu, các mô hình của Aaker, Keller, mô hình chữ X xây dựng cốt lõi thương hiệu vẫn đang được các DN lấy làm nền tảng. Tất cả các mô hình này đều đang vận hành khá tốt tuy nhiên DN lựa chọn mô hình cần căn cứ vào đặc thù của ngành và của DN. Zig  Ziglar, một chuyên gia hàng đầu về bán hàng đã nói rằng “Điều quan trọng không phải là bạn sử dụng hệ thống gì, mà bạn phải có một hệ thống”. Gần đây để quản trị nguồn lực doanh nghiệp hiệu quả hơn, nhiều DN Việt Nam đã xây dựng hệ thống EFP và vận hành khá tốt như THP, Vinamilk, TH Milk, Asia Foods, v.v.

*Theo ông, trong thời điểm hiện nay, quản trị theo mô hình nào là tốt nhất cho DN Việt Nam?

Những năm gần đây không có nhiều mô hình quản trị mới ra đời. Như tôi đã đề cập ở phần trên, những mô hình quản trị truyền thống đã được nghiên cứu và vận dụng thực tiễn trước đây vẫn hiệu quả và phù hợp tuy nhiên tùy theo DN trong quá trình vận hành cần phải điểu chỉnh phù hợp với các thành phần của chuỗi giá trị và thích nghi theo hướng số hóa. Trước đây việc thiết lập mục tiêu mang tính dài hạn thì nay cần phải điều chỉnh mục tiêu sao cho cân bằng hơn, không chỉ chú trọng đến các mục tiêu tài chính mà cần quan tâm cả đến mục tiêu khách hàng, mục tiêu qui trình, mục tiêu học tập và phát triển. Quá chú trọng đến mục tiêu tài chính và doanh số khiến nhân viên luôn cảm thấy áp lực nặng nề, không thấy có cơ hội phát triển học tập và thăng tiến. Đây cũng điều mà DN cần phải lưu tâm.

* Cảm ơn ông về những chia sẻ hữu ích

Những nẻo đường chuyển đổi mô hình kinh doanh thành công

Tạp chí Nhịp Cầu Đầu Tư - Tạp chí Kinh doanh Uy tín hàng đầu, số: Biệt đãi, bành trướng & tái cơ cấu, ra ngày 30-04-2012

Những nẻo đường chuyển đổi mô hình kinh doanh thành công

Tác giả: Nguyễn Đăng Duy Nhất (*)    NCĐT 30/04/2012

Wal-Mart, chuỗi bán lẻ giá rẻ hàng đầu trên thế giới, là một trong những công ty tư nhân thành công nhất nước Mỹ.

Có nhiều yếu tố dẫn đến thành công này, trong đó có việc gần đây Hãng đã sử dụng cấu trúc mô hình kinh doanh của Alexander Osterwalder (nhà nghiên cứu về mô hình kinh doanh, doanh nhân, diễn giả). Từ chuyện của Wal-Mart Áp dụng mô hình Osterwalder, đề xuất giá trị của Wal-Mart dựa trên giải pháp cho khách hàng là giá rẻ mỗi ngày. Wal-Mart không những bán hàng tiện nghi với nhiều chủng loại mà còn là nơi dừng chân mua sắm một lần, nơi khách hàng có thể mua từ cây kim, sợi chỉ đến hàng công nghiệp. Với đề xuất giá trị này, khách hàng sẽ tiết kiệm thời gian và tiền bạc. Wal-Mart xây dựng hệ thống bán hàng trực tiếp. Hãng cũng thường xuyên trao đổi với khách hàng qua các phương tiện truyền thông chi phí thấp, đặc biệt là tận dụng triệt để mạng internet. Wal-Mart thiết lập quan hệ khách hàng dựa trên cơ sở tự phục vụ và tự động hóa song song với việc kết hợp các sản phẩm cần thiết gần nhau. Wal-Mart phân loại khách hàng thành 3 nhóm chính: những người có thu thập thấp thích hàng hiệu, những người mua sắm giàu có nhưng thích giá rẻ và những người thích giá rẻ nhưng không thể mua nhiều. Wal-Mart tập trung vào 3 hoạt động then chốt: Mua hàng hóa, phân phối và kiểm soát chi phí. Nguồn lực then chốt của Hãng bao gồm kho bãi và hậu cần, con người. Văn hóa công ty đề cao việc nhân viên cải thiện bản thân, kỷ luật và lòng trung thành. Hãng xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng, xem họ như là một thành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều với giá thấp. Dòng doanh thu của Wal-Mart được tạo ra chủ yếu từ bán lẻ. Ngoài ra, doanh thu cũng đến từ những thương hiệu dán nhãn Wal-Mart. Cấu trúc chi phí của Wal-Mart tập trung vào việc giảm thiểu chi phí và tiết kiệm dựa trên quy mô lớn; áp dụng công nghệ thông tin. Wal-Mart cũng nổi tiếng với những phương pháp chuyển chi phí hoạt động sang phía nhà cung ứng. Thành công của Wal-Mart là nhờ Hãng đã áp dụng triệt để mô hình kinh doanh này vào hoạt động của từng cửa hàng bán lẻ. Tuy vậy, cũng với mô hình này Wal-Mart đã thất bại và phải rút khỏi Hàn Quốc. Việc vận dụng và thay đổi mô hình kinh doanh là cần thiết ngay cả đối với những doanh nghiệp hàng đầu như Wal-Mart nếu muốn thành công. Từ việc phân tích mô hình kinh doanh của Wal-Mart có thể thấy, nếu lựa chọn cấu trúc mô hình kinh doanh theo Osterwalder, doanh nghiệp cần phân tích 9 thành phần của mô hình đó rồi đối chiếu với điểm mạnh, điểm yếu của mình. Sau khi đã phân tích kỹ lưỡng, doanh nghiệp có thể ra quyết định về việc thay đổi mô hình kinh doanh. Bất kỳ thay đổi nhỏ nhất trong mô hình kinh doanh cũng kèm theo rất nhiều rủi ro mà doanh nghiệp cần phải tiên liệu trong quá trình quản trị. Tới chuyện của Big C và Masan Tại Việt Nam, chuỗi siêu thị Big C từng gặp phải rủi ro khi áp dụng mô hình bán lẻ với mục tiêu cung cấp các sản phẩm chất lượng và giá cao hoặc ngang bằng với Co.opMart. Big C đã không thể tối ưu hóa được chi phí và lợi nhuận thấp dù đã từng thành công với mô hình này ở nhiều nước. Tuy nhiên, những năm gần đây Big C đã chuyển hướng trở thành chuỗi siêu thị giá rẻ với nhiều khuyến mãi và có vẻ như đang cạnh tranh với Metro, mặc dù Metro chủ yếu là bán sỉ. Nghiên cứu gần đây của người viết cho thấy Big C là siêu thị có nhiều chương trình khuyến mãi giảm giá nhất tại Việt Nam. Với sự thay đổi mô hình kinh doanh, Big C đã phải tập trung vào việc thương lượng với nhà cung cấp một cách quyết liệt để có những hợp đồng giá tốt nhất. Thậm chí họ đã từ chối nhiều nhà cung cấp trong thời gian dài nếu không chấp nhận các điều khoản, quy định của họ. Với mô hình kinh doanh mới, Big C đã gặt hái được một số thành công nhất định. Cũng như Big C, Công ty Cổ phần Hàng Tiêu dùng Masan từng thất bại với mô hình kinh doanh bán lẻ. Công ty sau đó đã tập trung sang ngành hàng tiêu dùng nhanh với sự thành công của sản phẩm nước tương và nước mắm. Masan đã đa dạng hóa sản phẩm với mì gói và cũng đã đạt được thành công đáng kể. Gần đây, Masan đã mở rộng mô hình kinh doanh theo hướng mua bán và sáp nhập, bằng cách mua lại phần lớn cổ phần của Tổng Công ty Cà phê Việt Nam (Vinacafe). Điều duy nhất không thay đổi là sự thay đổi Có một đáp số chung là dường như để có được mô hình kinh doanh thành công, doanh nghiệp đã từng trải nghiệm và thất bại. Như vậy để hạn chế rủi ro trong quá trình thay đổi mô hình kinh doanh, doanh nghiệp cần phải có quy trình quản trị sự thay đổi và quản trị rủi ro. Thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt, do vậy việc xác định lại hoặc thay đổi mô hình kinh doanh phù hợp là một trong những câu hỏi mà doanh nghiệp Việt Nam cần phải tìm ra câu trả lời. Dù muốn hay không, luôn có một chân lý “chỉ có một điều duy nhất không thay đổi, đó là sự thay đổi”. Doanh nghiệp nào sớm tìm ra và thay đổi mô hình kinh doanh phù hợp trước đối thủ cạnh tranh thì sẽ chiếm giữ vị thế tiên phong và có cơ hội dẫn dắt thị trường. (*) Giám đốc Điều hành Công ty Tư vấn Chiến lược và Quản lý Global Elite

Hội thảo "Kỹ năng xây dựng mô hình kinh doanh và chiến lược kinh doanh trong thời kỳ kinh tế biến động"

Trong 2 năm gần đây, tình hình biến động kinh tế trong và ngoài nước đã ảnh hưởng sâu sắc đến các doanh nghiệp. Cùng lúc đó sự bùng nổ của công nghệ số là cơ hội nhưng cũng là thách thức cho doanh nghiệp.

Mô hình kinh doanh và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải thay đổi như thế nào để thích nghi nhanh và hiệu quả. Để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, Global Elite Consulting Corporation tổ chức

Hội thảo chuyên đề
"Kỹ năng xây dựng mô hình kinh doanh và chiến lược kinh doanh trong thời kỳ kinh tế biến động"

Thời gian: 17&18/05/2012 ( 2 ngày) từ 8h30 đến 16h30
Đăng ký tham dự: Bill Nguyen; globalelite@vnn.vn; 0932345350

Hội viên CLB2030 và YBA được giảm giá 10% và nhiều voucher có giá trị.



Mô hình kinh doanh nào đã giúp cho Apple đột phá từ một công ty chuyên về thiết kế (design) trở thành một thương hiệu thành công trong lãnh vực điện thoại di động và công nghiệp giải trí với hàng triệu ứng dụng trong thời gian ngắn. Mô hình kinh doanh nào đã giúp IBM từ một công ty chuyên sản xuất và cung cấp server trở thành một tập đoàn cung cấp giải pháp kinh doanh hàng đầu trên thế giới. Mô hình kinh doanh nào đã giúp Vinamilk và Viettel đạt doanh thu 1 tỷ USD trong khi các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối phó với cuộc khủng hoảng tài chính. Mô hình kinh doanh đối với các doanh nghiệp nước ngoài không phải là điều mới mẻ nhưng đối với doanh nghiệp Việt Nam vẫn là một ẩn số. Đã đến lúc thay đổi mô hình kinh doanh hay chưa, khi thay đổi phải bắt đầu từ đâu và những rủi ro gì xảy ra khi thay đổi mô hình kinh doanh?

3 cấu trúc mô hình kinh doanh nổi tiếng trên thế giới bao gồm:

1. Cấu trúc mô hình của Johnson et al;
2. Cấu trúc mô hình của Osterwalder et el;
3. Cấu trúc mô hình của Lindgren et al.
Cấu trúc mô hình kinh doanh của Johnson et al dựa trên bốn thành phần chính:
1) Đề xuất giá trị khách hàng;
2) Công thức tạo lợi nhuận;
3) Các qui trình then chốt;
4) Các nguồn lực then chốt.
Cấu trúc mô hình kinh doanh của Osterwalder et al dựa trên chín thành phần chính:
1)Phân khúc khách hàng;
2) Đề xuất giá trị;
3)Kênh phân phối;
4)Quan hệ khách hàng;
5)Dòng doanh thu;
6)Các nguồn lực then chốt;
7) Các hoạt động then chốt;
8) Các đối tác then chốt;
9) Cấu trúc chi phí.
Cấu trúc mô hình kinh doanh của Lindgren et al đề xuất bảy thành phần chính:
1)Đề xuất giá trị;
2) Khách hàng mục tiêu;
3) Chuỗi giá trị;
4) Năng lực;
5) Các đối tác kết nối;
6) Các quan hệ;
7) Công thức tạo lợi nhuận.

Thương hiệu Hàn Quốc tại Việt Nam - Bài học cho Thương hiệu Việt trên đường hội nhập

Trong thời gian rất ngắn thương hiệu Hàn Quốc đã gia tăng giá trị đáng kể trên trường quốc tế. Ở Việt Nam cũng chứng kiến những thành công điển hình của các thương hiệu xứ kim chi.

Trong hai năm 2007 và 2008, thương hiệu Hàn Quốc đã có những thành tựu: xếp hạng thứ 32 theo Anholt-GfK Roper’s Nation Brand Index (2007); xếp hạng thứ 31 theo IMD’s World Competitiveness Yearbook (2008); xếp hạng thứ 9 theo Tech Readiness by WEF and INSEAD (2007); xếp hạng thứ 49 theo World Values Survey of Happiness and Life Satisfaction (2008).

Năm năm sau, rất nhiều thương hiệu của các công ty Hàn Quốc đã lọt vào Top 100 thương hiệu hàng đầu thế giới, như: Samsung, LG, Hyundai, KIA, Daewoo... Các thương hiệu Hàn Quốc đã làm gì để tác động đến khách hàng trên thế giới?
Sau đây là một số biện pháp đã được Hàn Quốc áp dụng thành công trong quá trình xây dựng thương hiệu Hàn Quốc và các bài học được đúc kết bởi các chuyên gia thương hiệu hàng đầu của CMO Council và Global Elite Consulting Corporation (Tập đoàn Tư vấn về chiến lược và quản lý tại Đông Nam Á): các cải tiến về lối sống số và phương tiện truyền thông di động; cấp giấy phép công nghệ và thành công trong chuyển giao; chất lượng sản phẩm, sự đa dạng và nhận biết thương hiệu; sự hài lòng và trải nghiệm của khách hàng; công tác marketing, quảng cáo và tài trợ; mức độ liên tưởng thương hiệu cao; mua bán, sáp nhập, đầu tư, đối tác và liên doanh; các sáng kiến về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp; phong cách quản lý và đạo đức kinh doanh; chiến lược toàn cầu và hiệu quả vận hành; kết quả kinh doanh và tài chính tốt; đăng cai tổ chức các chương trình và sự kiện tầm cỡ tại Hàn Quốc.

Tập đoàn CJ Hàn Quốc vào Việt Nam chậm hơn một số thương hiệu Hàn Quốc khác, nhưng chỉ trong một thời gian ngắn, họ đã xây dựng thành công thương hiệu CJ tại Việt Nam với các thành tựu: chuỗi bánh và cà phê Tous Les Jours phát triển nhiều cửa hàng và là một trong những thương hiệu bánh và cà phê được giới trẻ ưa chuộng; CJ đã mua lại MegaStar và sở hữu nhiều cụm rạp chiếu phim nhất Việt Nam; truyền thông: phát triển kênh CJ TV Shopping; đối tác chiến lược với CT Group trong nhiều lĩnh vực. Với những bước đi tuần tự chậm mà chắc, CJ đã tạo được thương hiệu uy tín tại Việt Nam, và không chỉ CJ, các thương hiệu khác như: LG, Debon, KIA, Hyundai, Samsung... cũng đã thành công trong việc xây dựng thương hiệu mạnh tại Việt Nam.

Một trong những con đường Hàn Quốc lựa chọn để có thể đưa thương hiệu vào tâm trí khách hàng Việt là phổ biến văn hóa Hàn Quốc. Phần lớn người Việt biết đến thương hiệu Hàn Quốc trước hết là qua phim Hàn chiếu trên truyền hình.

Từ thích thú xem phim và yêu mến các nhân vật trong phim, người tiêu dùng chuyển sang tin tưởng và sử dụng các sản phẩm thương hiệu Hàn Quốc. Đại sứ thương hiệu của các thương hiệu Hàn Quốc cũng chính là các diễn viên, ca sĩ, người mẫu đóng trong các bộ phim này nên càng dễ dàng gợi nhớ với khách hàng.

Cộng đồng doanh nghiệp Hàn Quốc khuyến khích sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của các đối tác Hàn Quốc. Người Hàn Quốc phát triển và đầu tư các khu mua sắm, ăn uống và các dịch vụ phục vụ cho nhu cầu hằng ngày tại khu vực họ sống và làm việc tại Việt Nam, thế nên cũng dễ dàng tiếp cận và sử dụng các sản phẩm, dịch vụ như đang ở quê nhà.

Không những thế, trong xã giao và kinh doanh, họ cũng thường mời các đối tác Việt Nam vào các nhà hàng của Hàn Quốc để giới thiệu ẩm thực Hàn Quốc. Cộng đồng doanh nghiệp Hàn Quốc nổi tiếng về tinh thần đoàn kết và kỷ luật. Khi đã cam kết tham dự các hoạt động quảng bá, tổ chức sự kiện hoặc phối hợp thương hiệu họ đều thực hiện đúng cam kết với tinh thần kỷ luật cao.

Các thương hiệu lớn của Hàn Quốc như Samsung, LG... rất chú trọng công tác đào tạo nội bộ, thường xuyên xây dựng các chương trình đào tạo về marketing và thương hiệu riêng biệt, chuyên sâu, rất chuyên nghiệp và mang tính ứng dụng cao, từ đó nâng cao năng lực marketing và thương hiệu cho nhân viên trong công ty.

Sự nhất quán và cam kết trong xây dựng thương hiệu của các thương hiệu Hàn Quốc rất đáng để chúng ta học tập. Họ không đầu tư nửa vời mà kiên trì chiếm giữ tâm trí và con tim của khách hàng.


MBA NGUYỄN ĐĂNG DUY NHẤT - Chủ tịch CMO Council Worldwide tại Việt Nam
CEO - Global Elite Consulting Corporation

Nền tảng thương hiệu (Brand Platform) - Từ xây dựng chiến lược đến thực thi

Khái niệm brand platform (nền tảng thương hiệu) không phải là khái niệm mới đối với các chuyên gia thương hiệu và Marketing trên thế giới tuy nhiên nó lại đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với sự thành công của chiến lược và kế hoạch thương hiệu. Việc hiểu rõ khái niệm brand platform và vận dụng nó hiệu quả vào quá trình xây dựng và phát triển chiến lược và kế hoạch thương hiệu là một trong những yêu cầu cấp thiết của những nhà quản lý (managers) và các giám đốc điều hành (CEO). Một nền tảng thương hiệu bao gồm 4 thành tố (components): Vision (tầm nhìn), Mission (sứ mạng), Value (giá trị), Goal/ Objective (mục đích/mục tiêu). Dựa trên nền tảng này, doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược thương hiệu (ngắn hạn là chiến lược 3 năm) và kế hoạch thương hiệu (kế hoạch 1 năm). Trong thực tế luôn có khoảng cách lớn từ xây dựng chiến lược đến thực thi nền tảng thương hiệu. Xây dựng thương hiệu doanh nghiệp (corporate brand) không phải chỉ là trách nhiệm của bộ phận thương hiệu hay bộ phận Marketing mà là trách nhiệm của mỗi một nhân viên trong tổ chức từ quản lý cao cấp đến nhân viên thực thi
Ví dụ về brand platform của thương hiệu Hitachi

“Xã hội thay đổi. Hitachi chuyển mình”. (Society changes. Hitachi transforms it)
Tầm nhìn của Hitachi là tạo ra cuộc sống phong phú hơn và xã hội tốt đẹp hơn bằng cách cung cấp các sản phẩm, hệ thống và dịch vụ với chuẩn mực mới về giá trị và tiềm năng dựa trên những cải tiến mới nhất về công nghệ đặc biệt là kiến thức và công nghệ thông tin.
Sứ mạng của Hitachi là nhận biết những nhu cầu thật sự của xã hội và khách hàng và thiết lập mục đích cũng như chiến lược để thỏa mãn những nhu cầu này. Chúng tôi phát triển và ứng dụng công nghệ mới mà không bị ràng buộc bởi tư duy truyền thống. Chúng tôi tập trung nỗ lực vào các lãnh vực truyền thông và dịch vụ. Chúng tôi sẵn sàng mạo hiểm vào các lãnh vực kinh doanh mới. Là một doanh nghiệp cộng đồng tốt, mục đích của chúng tôi là cùng tồn tại hài hòa giữa bảo tồn môi trường và phát triển kinh tế.
Giá trị mà chúng tôi hướng đến bồi dưỡng và xây dựng là công ty được sự tin tưởng của khách hàng và xã hội, trách nhiệm cao với từng hành động. Chúng tôi đưa ra phong phú các giải pháp hệ thống phức hợp sử dụng kiến thức và công nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng và xã hội. Ngoài ra, mục đích của chúng tôi còn là đưa ra các giải pháp hệ thống hoàn chỉnh và tổng thể dài hạn cho xã hội.
Hitachi hướng đến việc trở thành một chất xúc tác cho một xã hội thay đổi. Khi xã hội thay đổi, Hitachi cũng chuyển mình.”
Dựa trên nền tảng thương hiệu này, Hitachi đã xây dựng chiến lược thương hiệu mang tính tổng thể và dài hạn từ đó hướng mỗi nhân viên là một đại sứ thương hiệu (brand ambassador) cho thương hiệu Hitachi và gắn kết các nguồn lực để đạt được tầm nhìn thương hiệu kỳ vọng.
Thực tế tại Việt Nam cho thấy, đa phần nhân viên ít thấy được tầm quan trọng của các khái niệm tầm nhìn, sứ mạng, giá trị và mục đích/mục tiêu của thương hiệu mà phần lớn chỉ quan tâm đến vai trò và trách nhiệm được giao cũng như các chế độ lương bổng phúc lợi được tưởng thưởng sau khi họ hoàn thành. Nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu họ biết rằng các vai trò, trách nhiệm và công việc họ làm sẽ đóng góp như thế nào vào việc giúp doanh nghiệp đạt được tầm nhìn và tạo ra các giá trị gì cho các đối tác cùng tham gia. Chính vì vậy nếu toàn bộ nhân viên hiểu được nền tảng thương hiệu, họ sẽ thấy những gì họ làm có ý nghĩa từ đó họ yêu mến thương hiệu và gắn bó hơn với công ty. Không ai khác chính họ sẽ là người thực thi chiến lược thương hiệu, sẽ mang hình ảnh của thương hiệu đến với khách hàng và xã hội. Một chương trình đào tạo chúng ta thường thấy bắt buộc trong hệ thống ISO là đào tạo ISO awareness (hiểu biết ISO) để trang bị kiến thức cơ bản về ISO cho nhân viên từ đó họ thấy được lợi ích và tham gia tích cực. Tuy nhiên lại rất ít công ty có tổ chức chương trình Brand Awareness (hiểu biết thương hiệu) cho toàn bộ nhân viên để trang bị kiến thức cơ bản về thương hiệu cho nhân viên từ đó giúp cho họ hiểu đúng về thương hiệu và thấy được lợi ích khi trở thành đại sứ thương hiệu. Do không có kiến thức cơ bản và không nhìn thấy được những lợi ích sâu xa của thương hiệu và nền tảng thương hiệu nên sự tham gia của nhân viên vào việc thực thi nền tảng thương hiệu rất hạn chế và không đạt hiệu quả cao. Giá trị một gói Tư vấn chiến lược thương hiệu tại Việt Nam có thể từ 20000 USD đến 500000 USD tùy theo qui mô tuy nhiên doanh nghiệp lại tiết kiệm vài ngàn USD để tổ chức đào tạo Brand Awareness cho nhân viên.
Chúng ta thường nghe qui luật để thành công cho cá nhân là:
“Gieo tư duy, gặt hành động
Gieo hành động, gặt thói quen
Gieo thói quen, gặt tính cách
Gieo tính cách, gặt số phận”
Mỗi nhân viên chính là một đại sứ thương hiệu do vậy nếu nhân viên có nhận thức và tư duy đúng về thương hiệu và nền tảng thương hiệu thì số phận thành công của thương hiệu đó sẽ có nhiều cơ hội hơn trên thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Xây dựng nền tảng thương hiệu đã là một quá trình khó khăn tuy nhiên để thực thi được nền tảng thương hiệu càng khó khăn gấp bội bởi nó gắn liền với việc thay đổi tư duy và nhận thức. Nếu công ty không thể định vị được thương hiệu trong chính tâm trí, con tim và linh hồn của khách hàng nội bộ, chính là nhân viên của mình thì khả năng chiếm giữ tâm trí, con tim và linh hồn của khách hàng và xã hội thật là gian nan. (Philip Kotler cho rằng mục tiêu của cùng của công tác Marketing là phải chiếm được tâm trí, con tim và linh hồn của khách hàng (customer’s mind, heart and soul)).
Làm thế nào để nâng cao khả năng thực thi nền tảng thương hiệu cho doanh nghiệp? Trước hết cấp lãnh đạo cần phải đánh giá đúng tầm quan trọng và tính khẩn cấp của thương hiệu trong sự thành công của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp phải xây dựng nền tảng thương hiệu đủ mạnh, đủ thách thức, đủ độc đáo nhưng cũng cần phải khả thi và có giá trị nhân văn cao. Ngoài ra, doanh nghiệp cần có sự đầu tư đúng mực về các nguồn lực để triển khai thực thi nền tảng thương hiệu trong cả ngắn hạn lẫn dài hạn. Công tác đào tạo và huấn luyện về thương hiệu (brand training and coaching) cho nhân viên phải được tiến hành thường xuyên và chú trọng đến chất lượng. Doanh nghiệp cần chú trọng các hoạt động Marketing và xây dựng thương hiệu nội bộ. Ngày nay có rất nhiều công cụ giúp hỗ trợ công tác Marketing và xây dựng thương hiệu nội bộ ví dụ như Email, Bản tin điện tử, Bản tin in , Mạng nội bộ, Mail âm thanh, Thu âm, video, CD, Câu đố, trò chơi, Bảo vệ màn hình, Băng rôn, poster, bảng hiệu, Hộp thư về nhà, Ăn mừng, Họp mặt công ty, Họp mặt trên mạng, Hoạt động xã hội, Trình diễn nội bộ, Hệ thống chia sẻ kiến thức, Công nhận, Thưởng, Giáo dục, đào tạo, Các vật dụng có logo công ty, Truyền miệng, Họp mặt phòng ban, Điều tra, Nhóm tập trung, v.v.
Ví dụ: Tập đoàn Teka trong một buổi huấn luyện xây dựng thương hiệu nội bộ cho toàn bộ nhân viên - Tác giả là facilitator (người dẫn dắt)

Tóm lại, Brand platform (nền tảng thương hiệu) không phải là một bức tranh vẽ ra cho doanh nghiệp rồi được “đóng khung và treo lên tường” ở nơi thật đẹp chỉ để ngắm nhìn mà nó chính là kim chỉ nam hướng mọi nhân viên vào nỗ lực để đóng góp xây dựng thương hiệu công ty. Doanh nghiệp và nhà lãnh đạo cần phải có chiến lược hợp lý cùng với kế hoạch hành động cụ thể hướng dẫn thực thi brand platform một cách hữu hiệu để mỗi nhân viên trở thành một đại sứ thương hiệu cũng như là tác nhân hỗ trợ giúp thu hẹp khoảng cách giữa chiến lược và thực thi thương hiệu. Song song đó công tác đào tạo và huấn luyện thương hiệu cần nằm trong lịch trình làm việc của Ban Giám Đốc và cần có sự đầu tư nguồn lực hợp lý. Philip Kotler, người được mệnh danh là cha đẻ của Marketing nói rằng “Chỉ cần một ngày để học Marketing nhưng mất một đời để thành thạo…” Để hiểu khái niệm brand platform thật đơn giản nhưng để thành thạo brand platform và vận dụng hiệu quả vào bối cảnh chung của mỗi doanh nghiệp vẫn là một câu hỏi mà nhà lãnh đạo doanh nghiệp đang đi tìm câu trả lời trong quá trình xây dựng thương hiệu mạnh.
Nguyễn Đăng Duy Nhất
Chủ tịch CMO Council Worldwide tại Việt Nam
CEO – Global Elite Consulting Corporation
Tạp chí Doanh nhân sài gòn
The Saigon Entrepreneurs