Hội thảo "Kỹ năng xây dựng mô hình kinh doanh và chiến lược kinh doanh trong thời kỳ kinh tế biến động"

Trong 2 năm gần đây, tình hình biến động kinh tế trong và ngoài nước đã ảnh hưởng sâu sắc đến các doanh nghiệp. Cùng lúc đó sự bùng nổ của công nghệ số là cơ hội nhưng cũng là thách thức cho doanh nghiệp.

Mô hình kinh doanh và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải thay đổi như thế nào để thích nghi nhanh và hiệu quả. Để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, Global Elite Consulting Corporation tổ chức

Hội thảo chuyên đề
"Kỹ năng xây dựng mô hình kinh doanh và chiến lược kinh doanh trong thời kỳ kinh tế biến động"

Thời gian: 17&18/05/2012 ( 2 ngày) từ 8h30 đến 16h30
Đăng ký tham dự: Bill Nguyen; globalelite@vnn.vn; 0932345350

Hội viên CLB2030 và YBA được giảm giá 10% và nhiều voucher có giá trị.



Mô hình kinh doanh nào đã giúp cho Apple đột phá từ một công ty chuyên về thiết kế (design) trở thành một thương hiệu thành công trong lãnh vực điện thoại di động và công nghiệp giải trí với hàng triệu ứng dụng trong thời gian ngắn. Mô hình kinh doanh nào đã giúp IBM từ một công ty chuyên sản xuất và cung cấp server trở thành một tập đoàn cung cấp giải pháp kinh doanh hàng đầu trên thế giới. Mô hình kinh doanh nào đã giúp Vinamilk và Viettel đạt doanh thu 1 tỷ USD trong khi các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối phó với cuộc khủng hoảng tài chính. Mô hình kinh doanh đối với các doanh nghiệp nước ngoài không phải là điều mới mẻ nhưng đối với doanh nghiệp Việt Nam vẫn là một ẩn số. Đã đến lúc thay đổi mô hình kinh doanh hay chưa, khi thay đổi phải bắt đầu từ đâu và những rủi ro gì xảy ra khi thay đổi mô hình kinh doanh?

3 cấu trúc mô hình kinh doanh nổi tiếng trên thế giới bao gồm:

1. Cấu trúc mô hình của Johnson et al;
2. Cấu trúc mô hình của Osterwalder et el;
3. Cấu trúc mô hình của Lindgren et al.
Cấu trúc mô hình kinh doanh của Johnson et al dựa trên bốn thành phần chính:
1) Đề xuất giá trị khách hàng;
2) Công thức tạo lợi nhuận;
3) Các qui trình then chốt;
4) Các nguồn lực then chốt.
Cấu trúc mô hình kinh doanh của Osterwalder et al dựa trên chín thành phần chính:
1)Phân khúc khách hàng;
2) Đề xuất giá trị;
3)Kênh phân phối;
4)Quan hệ khách hàng;
5)Dòng doanh thu;
6)Các nguồn lực then chốt;
7) Các hoạt động then chốt;
8) Các đối tác then chốt;
9) Cấu trúc chi phí.
Cấu trúc mô hình kinh doanh của Lindgren et al đề xuất bảy thành phần chính:
1)Đề xuất giá trị;
2) Khách hàng mục tiêu;
3) Chuỗi giá trị;
4) Năng lực;
5) Các đối tác kết nối;
6) Các quan hệ;
7) Công thức tạo lợi nhuận.

Thương hiệu Hàn Quốc tại Việt Nam - Bài học cho Thương hiệu Việt trên đường hội nhập

Trong thời gian rất ngắn thương hiệu Hàn Quốc đã gia tăng giá trị đáng kể trên trường quốc tế. Ở Việt Nam cũng chứng kiến những thành công điển hình của các thương hiệu xứ kim chi.

Trong hai năm 2007 và 2008, thương hiệu Hàn Quốc đã có những thành tựu: xếp hạng thứ 32 theo Anholt-GfK Roper’s Nation Brand Index (2007); xếp hạng thứ 31 theo IMD’s World Competitiveness Yearbook (2008); xếp hạng thứ 9 theo Tech Readiness by WEF and INSEAD (2007); xếp hạng thứ 49 theo World Values Survey of Happiness and Life Satisfaction (2008).

Năm năm sau, rất nhiều thương hiệu của các công ty Hàn Quốc đã lọt vào Top 100 thương hiệu hàng đầu thế giới, như: Samsung, LG, Hyundai, KIA, Daewoo... Các thương hiệu Hàn Quốc đã làm gì để tác động đến khách hàng trên thế giới?
Sau đây là một số biện pháp đã được Hàn Quốc áp dụng thành công trong quá trình xây dựng thương hiệu Hàn Quốc và các bài học được đúc kết bởi các chuyên gia thương hiệu hàng đầu của CMO Council và Global Elite Consulting Corporation (Tập đoàn Tư vấn về chiến lược và quản lý tại Đông Nam Á): các cải tiến về lối sống số và phương tiện truyền thông di động; cấp giấy phép công nghệ và thành công trong chuyển giao; chất lượng sản phẩm, sự đa dạng và nhận biết thương hiệu; sự hài lòng và trải nghiệm của khách hàng; công tác marketing, quảng cáo và tài trợ; mức độ liên tưởng thương hiệu cao; mua bán, sáp nhập, đầu tư, đối tác và liên doanh; các sáng kiến về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp; phong cách quản lý và đạo đức kinh doanh; chiến lược toàn cầu và hiệu quả vận hành; kết quả kinh doanh và tài chính tốt; đăng cai tổ chức các chương trình và sự kiện tầm cỡ tại Hàn Quốc.

Tập đoàn CJ Hàn Quốc vào Việt Nam chậm hơn một số thương hiệu Hàn Quốc khác, nhưng chỉ trong một thời gian ngắn, họ đã xây dựng thành công thương hiệu CJ tại Việt Nam với các thành tựu: chuỗi bánh và cà phê Tous Les Jours phát triển nhiều cửa hàng và là một trong những thương hiệu bánh và cà phê được giới trẻ ưa chuộng; CJ đã mua lại MegaStar và sở hữu nhiều cụm rạp chiếu phim nhất Việt Nam; truyền thông: phát triển kênh CJ TV Shopping; đối tác chiến lược với CT Group trong nhiều lĩnh vực. Với những bước đi tuần tự chậm mà chắc, CJ đã tạo được thương hiệu uy tín tại Việt Nam, và không chỉ CJ, các thương hiệu khác như: LG, Debon, KIA, Hyundai, Samsung... cũng đã thành công trong việc xây dựng thương hiệu mạnh tại Việt Nam.

Một trong những con đường Hàn Quốc lựa chọn để có thể đưa thương hiệu vào tâm trí khách hàng Việt là phổ biến văn hóa Hàn Quốc. Phần lớn người Việt biết đến thương hiệu Hàn Quốc trước hết là qua phim Hàn chiếu trên truyền hình.

Từ thích thú xem phim và yêu mến các nhân vật trong phim, người tiêu dùng chuyển sang tin tưởng và sử dụng các sản phẩm thương hiệu Hàn Quốc. Đại sứ thương hiệu của các thương hiệu Hàn Quốc cũng chính là các diễn viên, ca sĩ, người mẫu đóng trong các bộ phim này nên càng dễ dàng gợi nhớ với khách hàng.

Cộng đồng doanh nghiệp Hàn Quốc khuyến khích sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của các đối tác Hàn Quốc. Người Hàn Quốc phát triển và đầu tư các khu mua sắm, ăn uống và các dịch vụ phục vụ cho nhu cầu hằng ngày tại khu vực họ sống và làm việc tại Việt Nam, thế nên cũng dễ dàng tiếp cận và sử dụng các sản phẩm, dịch vụ như đang ở quê nhà.

Không những thế, trong xã giao và kinh doanh, họ cũng thường mời các đối tác Việt Nam vào các nhà hàng của Hàn Quốc để giới thiệu ẩm thực Hàn Quốc. Cộng đồng doanh nghiệp Hàn Quốc nổi tiếng về tinh thần đoàn kết và kỷ luật. Khi đã cam kết tham dự các hoạt động quảng bá, tổ chức sự kiện hoặc phối hợp thương hiệu họ đều thực hiện đúng cam kết với tinh thần kỷ luật cao.

Các thương hiệu lớn của Hàn Quốc như Samsung, LG... rất chú trọng công tác đào tạo nội bộ, thường xuyên xây dựng các chương trình đào tạo về marketing và thương hiệu riêng biệt, chuyên sâu, rất chuyên nghiệp và mang tính ứng dụng cao, từ đó nâng cao năng lực marketing và thương hiệu cho nhân viên trong công ty.

Sự nhất quán và cam kết trong xây dựng thương hiệu của các thương hiệu Hàn Quốc rất đáng để chúng ta học tập. Họ không đầu tư nửa vời mà kiên trì chiếm giữ tâm trí và con tim của khách hàng.


MBA NGUYỄN ĐĂNG DUY NHẤT - Chủ tịch CMO Council Worldwide tại Việt Nam
CEO - Global Elite Consulting Corporation

Nền tảng thương hiệu (Brand Platform) - Từ xây dựng chiến lược đến thực thi

Khái niệm brand platform (nền tảng thương hiệu) không phải là khái niệm mới đối với các chuyên gia thương hiệu và Marketing trên thế giới tuy nhiên nó lại đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với sự thành công của chiến lược và kế hoạch thương hiệu. Việc hiểu rõ khái niệm brand platform và vận dụng nó hiệu quả vào quá trình xây dựng và phát triển chiến lược và kế hoạch thương hiệu là một trong những yêu cầu cấp thiết của những nhà quản lý (managers) và các giám đốc điều hành (CEO). Một nền tảng thương hiệu bao gồm 4 thành tố (components): Vision (tầm nhìn), Mission (sứ mạng), Value (giá trị), Goal/ Objective (mục đích/mục tiêu). Dựa trên nền tảng này, doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược thương hiệu (ngắn hạn là chiến lược 3 năm) và kế hoạch thương hiệu (kế hoạch 1 năm). Trong thực tế luôn có khoảng cách lớn từ xây dựng chiến lược đến thực thi nền tảng thương hiệu. Xây dựng thương hiệu doanh nghiệp (corporate brand) không phải chỉ là trách nhiệm của bộ phận thương hiệu hay bộ phận Marketing mà là trách nhiệm của mỗi một nhân viên trong tổ chức từ quản lý cao cấp đến nhân viên thực thi
Ví dụ về brand platform của thương hiệu Hitachi

“Xã hội thay đổi. Hitachi chuyển mình”. (Society changes. Hitachi transforms it)
Tầm nhìn của Hitachi là tạo ra cuộc sống phong phú hơn và xã hội tốt đẹp hơn bằng cách cung cấp các sản phẩm, hệ thống và dịch vụ với chuẩn mực mới về giá trị và tiềm năng dựa trên những cải tiến mới nhất về công nghệ đặc biệt là kiến thức và công nghệ thông tin.
Sứ mạng của Hitachi là nhận biết những nhu cầu thật sự của xã hội và khách hàng và thiết lập mục đích cũng như chiến lược để thỏa mãn những nhu cầu này. Chúng tôi phát triển và ứng dụng công nghệ mới mà không bị ràng buộc bởi tư duy truyền thống. Chúng tôi tập trung nỗ lực vào các lãnh vực truyền thông và dịch vụ. Chúng tôi sẵn sàng mạo hiểm vào các lãnh vực kinh doanh mới. Là một doanh nghiệp cộng đồng tốt, mục đích của chúng tôi là cùng tồn tại hài hòa giữa bảo tồn môi trường và phát triển kinh tế.
Giá trị mà chúng tôi hướng đến bồi dưỡng và xây dựng là công ty được sự tin tưởng của khách hàng và xã hội, trách nhiệm cao với từng hành động. Chúng tôi đưa ra phong phú các giải pháp hệ thống phức hợp sử dụng kiến thức và công nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng và xã hội. Ngoài ra, mục đích của chúng tôi còn là đưa ra các giải pháp hệ thống hoàn chỉnh và tổng thể dài hạn cho xã hội.
Hitachi hướng đến việc trở thành một chất xúc tác cho một xã hội thay đổi. Khi xã hội thay đổi, Hitachi cũng chuyển mình.”
Dựa trên nền tảng thương hiệu này, Hitachi đã xây dựng chiến lược thương hiệu mang tính tổng thể và dài hạn từ đó hướng mỗi nhân viên là một đại sứ thương hiệu (brand ambassador) cho thương hiệu Hitachi và gắn kết các nguồn lực để đạt được tầm nhìn thương hiệu kỳ vọng.
Thực tế tại Việt Nam cho thấy, đa phần nhân viên ít thấy được tầm quan trọng của các khái niệm tầm nhìn, sứ mạng, giá trị và mục đích/mục tiêu của thương hiệu mà phần lớn chỉ quan tâm đến vai trò và trách nhiệm được giao cũng như các chế độ lương bổng phúc lợi được tưởng thưởng sau khi họ hoàn thành. Nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu họ biết rằng các vai trò, trách nhiệm và công việc họ làm sẽ đóng góp như thế nào vào việc giúp doanh nghiệp đạt được tầm nhìn và tạo ra các giá trị gì cho các đối tác cùng tham gia. Chính vì vậy nếu toàn bộ nhân viên hiểu được nền tảng thương hiệu, họ sẽ thấy những gì họ làm có ý nghĩa từ đó họ yêu mến thương hiệu và gắn bó hơn với công ty. Không ai khác chính họ sẽ là người thực thi chiến lược thương hiệu, sẽ mang hình ảnh của thương hiệu đến với khách hàng và xã hội. Một chương trình đào tạo chúng ta thường thấy bắt buộc trong hệ thống ISO là đào tạo ISO awareness (hiểu biết ISO) để trang bị kiến thức cơ bản về ISO cho nhân viên từ đó họ thấy được lợi ích và tham gia tích cực. Tuy nhiên lại rất ít công ty có tổ chức chương trình Brand Awareness (hiểu biết thương hiệu) cho toàn bộ nhân viên để trang bị kiến thức cơ bản về thương hiệu cho nhân viên từ đó giúp cho họ hiểu đúng về thương hiệu và thấy được lợi ích khi trở thành đại sứ thương hiệu. Do không có kiến thức cơ bản và không nhìn thấy được những lợi ích sâu xa của thương hiệu và nền tảng thương hiệu nên sự tham gia của nhân viên vào việc thực thi nền tảng thương hiệu rất hạn chế và không đạt hiệu quả cao. Giá trị một gói Tư vấn chiến lược thương hiệu tại Việt Nam có thể từ 20000 USD đến 500000 USD tùy theo qui mô tuy nhiên doanh nghiệp lại tiết kiệm vài ngàn USD để tổ chức đào tạo Brand Awareness cho nhân viên.
Chúng ta thường nghe qui luật để thành công cho cá nhân là:
“Gieo tư duy, gặt hành động
Gieo hành động, gặt thói quen
Gieo thói quen, gặt tính cách
Gieo tính cách, gặt số phận”
Mỗi nhân viên chính là một đại sứ thương hiệu do vậy nếu nhân viên có nhận thức và tư duy đúng về thương hiệu và nền tảng thương hiệu thì số phận thành công của thương hiệu đó sẽ có nhiều cơ hội hơn trên thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Xây dựng nền tảng thương hiệu đã là một quá trình khó khăn tuy nhiên để thực thi được nền tảng thương hiệu càng khó khăn gấp bội bởi nó gắn liền với việc thay đổi tư duy và nhận thức. Nếu công ty không thể định vị được thương hiệu trong chính tâm trí, con tim và linh hồn của khách hàng nội bộ, chính là nhân viên của mình thì khả năng chiếm giữ tâm trí, con tim và linh hồn của khách hàng và xã hội thật là gian nan. (Philip Kotler cho rằng mục tiêu của cùng của công tác Marketing là phải chiếm được tâm trí, con tim và linh hồn của khách hàng (customer’s mind, heart and soul)).
Làm thế nào để nâng cao khả năng thực thi nền tảng thương hiệu cho doanh nghiệp? Trước hết cấp lãnh đạo cần phải đánh giá đúng tầm quan trọng và tính khẩn cấp của thương hiệu trong sự thành công của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp phải xây dựng nền tảng thương hiệu đủ mạnh, đủ thách thức, đủ độc đáo nhưng cũng cần phải khả thi và có giá trị nhân văn cao. Ngoài ra, doanh nghiệp cần có sự đầu tư đúng mực về các nguồn lực để triển khai thực thi nền tảng thương hiệu trong cả ngắn hạn lẫn dài hạn. Công tác đào tạo và huấn luyện về thương hiệu (brand training and coaching) cho nhân viên phải được tiến hành thường xuyên và chú trọng đến chất lượng. Doanh nghiệp cần chú trọng các hoạt động Marketing và xây dựng thương hiệu nội bộ. Ngày nay có rất nhiều công cụ giúp hỗ trợ công tác Marketing và xây dựng thương hiệu nội bộ ví dụ như Email, Bản tin điện tử, Bản tin in , Mạng nội bộ, Mail âm thanh, Thu âm, video, CD, Câu đố, trò chơi, Bảo vệ màn hình, Băng rôn, poster, bảng hiệu, Hộp thư về nhà, Ăn mừng, Họp mặt công ty, Họp mặt trên mạng, Hoạt động xã hội, Trình diễn nội bộ, Hệ thống chia sẻ kiến thức, Công nhận, Thưởng, Giáo dục, đào tạo, Các vật dụng có logo công ty, Truyền miệng, Họp mặt phòng ban, Điều tra, Nhóm tập trung, v.v.
Ví dụ: Tập đoàn Teka trong một buổi huấn luyện xây dựng thương hiệu nội bộ cho toàn bộ nhân viên - Tác giả là facilitator (người dẫn dắt)

Tóm lại, Brand platform (nền tảng thương hiệu) không phải là một bức tranh vẽ ra cho doanh nghiệp rồi được “đóng khung và treo lên tường” ở nơi thật đẹp chỉ để ngắm nhìn mà nó chính là kim chỉ nam hướng mọi nhân viên vào nỗ lực để đóng góp xây dựng thương hiệu công ty. Doanh nghiệp và nhà lãnh đạo cần phải có chiến lược hợp lý cùng với kế hoạch hành động cụ thể hướng dẫn thực thi brand platform một cách hữu hiệu để mỗi nhân viên trở thành một đại sứ thương hiệu cũng như là tác nhân hỗ trợ giúp thu hẹp khoảng cách giữa chiến lược và thực thi thương hiệu. Song song đó công tác đào tạo và huấn luyện thương hiệu cần nằm trong lịch trình làm việc của Ban Giám Đốc và cần có sự đầu tư nguồn lực hợp lý. Philip Kotler, người được mệnh danh là cha đẻ của Marketing nói rằng “Chỉ cần một ngày để học Marketing nhưng mất một đời để thành thạo…” Để hiểu khái niệm brand platform thật đơn giản nhưng để thành thạo brand platform và vận dụng hiệu quả vào bối cảnh chung của mỗi doanh nghiệp vẫn là một câu hỏi mà nhà lãnh đạo doanh nghiệp đang đi tìm câu trả lời trong quá trình xây dựng thương hiệu mạnh.
Nguyễn Đăng Duy Nhất
Chủ tịch CMO Council Worldwide tại Việt Nam
CEO – Global Elite Consulting Corporation
Tạp chí Doanh nhân sài gòn
The Saigon Entrepreneurs

Quản trị hiệu quả công việc (Performance Management) - Hội thảo CLB 2030

Nguồn lực hạn chế, lại phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt cũng như những khó khăn chung của thị trường buộc các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề nâng cao hiệu quả công việc, để tăng khả năng cạnh tranh trên cơ sở sử dụng hợp lý các nguồn lực.
Quản lý hiệu quả công việc bao gồm các hoạt động nhằm đảm bảo mục tiêu đặt ra luôn được hoàn thành một cách tối ưu. Đồng thời, quản lý hiệu quả công việc là một chuỗi những hoạt động nhằm theo dõi, huấn luyện, khích lệ, đánh giá và phát triển nhân viên.
Quản lý hiệu quả công việc sẽ hỗ trợ doanh nhân và các cấp quản lý doanh nghiệp nâng cao tính hiệu quả của tài sản con người, một trong những yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện nay.

Đó là một số nội dung chính được diễn giả Nguyễn Đăng Duy Nhất, Giám đốc Global Elite Consulting trình bày tại hội thảo “Quản lý hiệu quả công việc” do CLB Doanh nhân 20-30 tổ chức ngày 2/3 vừa qua.

Ông Nhất cho rằng, một trong những nguyên nhân chính khiến hiệu quả làm việc của doanh nghiệp Việt Nam chưa cao là do chạy theo doanh số, áp đặt mục tiêu và khả năng làm việc nhóm còn nhiều hạn chế.

Lãnh đạo doanh nghiệp thường đánh giá nhân viên thông qua doanh số và mục tiêu áp đặt. Điều này hoàn toàn không có lợi cho doanh nghiệp ở cả hai mặt: quản trị và hiệu quả kinh doanh.

Trong thực tế - ông Nhất đưa ra ví dụ - có một nhãn hàng tiêu dùng khi mới tham gia thị trường thì doanh số cao ngất ngưởng nhưng sau một thời gian ngắn thì thất bại.

Nguyên nhân là do nhân viên quá tập trung vào việc nâng cao doanh số, chỉ cố gắng bán càng nhiều hàng cho các nhà phân phối càng tốt, mà quên mất mục tiêu chính là tiếp cận và quảng bá sản phẩm đến tay người tiêu dùng cá nhân.

Nhân viên dưới quyền khó làm việc hiệu quả khi phải chịu áp lực doanh số vượt quá khả năng. Để cân bằng, giữ cho tinh thần làm việc của nhân viên (và cả lãnh đạo) thoải mái, cần có sự thống nhất và thảo luận giữa lãnh đạo và nhân viên trước khi đặt ra các mục tiêu và doanh số.

Tuy nhiên, không nhiều doanh nghiệp Việt làm được điều này. Phần đông lãnh đạo vẫn giữ vai trò ra quyết định và nhân viên chỉ có chấp hành. Trên góc nhìn của quản trị hiện đại, doanh nghiệp muốn thành công thì phải thỏa mãn được nhu cầu khách hàng, và để khách hàng được phục vụ tốt nhất thì doanh nghiệp phải thỏa mãn nhân viên.

Do đó, dù quy trình hoạt động của doanh nghiệp có tốt cách mấy mà tinh thần làm việc nhóm kém hiệu quả, lãnh đạo và nhân viên cũng không cải thiện được hiệu quả công việc.

Quản lý không hiệu quả dẫn doanh nghiệp vào một vòng xoáy những công việc không tên hằng ngày, mất thời giờ chạy theo giải quyết những sai sót trong quy trình làm việc, từ đó gây lãng phí các nguồn lực.

Như vậy, theo ông Nhất, quản trị hiệu quả công việc toàn diện là một quy trình, trong đó việc lãnh đạo, định hướng và quản lý tổ chức được thực hiện thông qua việc định rõ một cách có hệ thống tầm nhìn, sứ mạng, giá trị, chiến lược, mục tiêu của tổ chức, xác định các nhân tố quyết định thành công và các chỉ số hiệu quả công việc, nhằm đưa ra những hành động sửa chữa kịp thời để tổ chức hoàn thiện và phát triển theo đúng định hướng.

Ông Nhất giới thiệu mô hình quản trị hiệu quả công việc phù hợp nhất cho doanh nghiệp Việt Nam bao gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1:

Thiết kế mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện: bao gồm thiết lập cấu trúc trách nhiệm nhất quán, xác định các viễn cảnh, định rõ tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược, mục tiêu của tổ chức và hoạch định chiến lược.

Giai đoạn 2:

Thiết kế mô hình kiểm soát hiệu quả công việc: bao gồm phát triển các nhân số thành công quyết định, chỉ số hiệu quả công việc; phát triển các dạng báo cáo hiệu quả công việc, phát triển bảng chấm điểm cân đối, thiết lập hệ thống kiến trúc công nghệ thông tin quản lý và thiết lập các quy trình then chốt.

Giai đoạn 3:

Thiết kế mô hình hành vi thúc đẩy hiệu quả công việc toàn diện: bao gồm thiết lập hệ thống hành vi thúc đẩy, thống nhất mục tiêu cá nhân với mục tiêu chiến lược, kết nối quản trị hiệu quả công việc với quản trị năng lực.

Ông Nhất cũng nhấn mạnh, dù cho doanh nghiệp sử dụng công cụ nào để quản lý thì cũng phải cố gắng đo lường càng chính xác càng tốt.

Bên cạnh đó, trong quá trình quản lý, doanh nghiệp luôn phải theo sát mục tiêu đã đề ra bằng cách đặt các “điểm kiểm soát” để không đi chệch hướng. Do vậy, khi đề ra mục tiêu ban đầu phải đảm bảo yêu cầu SMART và phân bố mục tiêu hợp lý cho từng bộ phận và cá nhân.

Doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện đại nên xây dựng mình trở thành một tổ chức đề cao vấn đề học tập và là một tổ chức “phẳng” - nơi mà tất cả các nhân viên đa năng - đa nhiệm, phát huy tối đa năng lực cá nhân để mang đến hiệu quả cao nhất cho công việc của tổ chức.

Doanh nhân Sài Gòn
HUỲNH NGUYỄN ghi

CMO Council Vietnam and Global Elite Consulting Corporation are now partnering with CIO-CXO Club

Giá trị trị thương hiệu và định giá thương hiệu

Bài viết "Giá trị thương hiệu - Chìa khóa thành công bền vững" đăng trên tờ báo Nhịp Cầu Đầu Tư của tác giả Nguyễn Đăng Duy Nhất, Chủ tịch CMO Council Việt Nam, Cố Vấn CMO Council APAC, Giám Đốc Điều Hành - Global Elite Consulting Corporation đã được chọn đăng trong tài liệu "Định giá thương hiệu" của Khoa Marketing, Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.

Tóm lược bài viết
Giá trị thương hiệu - Chìa khóa thành công bền vững
MBA Nguyễn Đăng Duy Nhất
Nhịp cầu đầu tư
Cách đây không lâu tôi có dịp nói chuyện với một số lãnh đạo ngành dệt may trong một cuộc trò chuyện vào giờ nghĩ trưa. Các anh than phiền rằng hiện tại vấn đề gia công và xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam gặp nhiều khó khăn và thử thách. Giá thành sản xuất một sản phẩm áo thun tại Việt Nam tương đối rẻ chỉ giao động khoảng 1 – 4 đô la Mỹ nhưng sau khi xuất sang thị trường Châu Âu hoặc Mỹ được gắn vào một nhãn hiệu nổi tiếng có thể được bán với giá từ 70-100 đô la Mỹ và nếu như sản phẩm đó nhập ngược trở lại Việt Nam có thể bán lên đến 150 đô la Mỹ hoặc hơn nữa. Ðiều kỳ diệu gì đã xảy ra để biến một chiếc áo từ 1-4 đô la Mỹ lên đến hơn 150 đô la Mỹ khi quay trở lại Việt Nam? Cũng gần đây, ngày 18/09/2008 vừa qua, Interbrand đã gửi báo cáo về 100 thương hiệu dẫn đầu năm 2008 và một phần bảng báo cáo đã được đăng trên tạp chí Businessweek của Mỹ. Trong đó, giá trị thương hiệu dẫn đầu thế giới năm 2008 vẫn là Cocacola với giá trị thương hiệu là 66,667 triệu đô la Mỹ tăng 2% so với giá trị thương hiệu năm 2007 là 65,324 triệu đô la Mỹ. Ðiều kỳ diệu gì đã làm cho thương hiệu Cocacola có thể trường tồn qua năm tháng và tiếp tục dẫn đầu trong bảng xếp hạng 100 thương hiệu tốt nhất thế giới?
Hai sự kiện này diễn ra ở hai thời điểm khác nhau ở hai quốc gia khác nhau nhưng dường như có cùng một câu trả lời đó chính là giá trị thương hiệu (brand equity). Trong bài viết này tác giả xin khái quát hóa về giá trị thương hiệu và cùng xem xét về một số mô hình giá trị thương hiệu đã và đang áp dụng trên thế giới với mục tiêu một gợi ý giúp bạn đọc và doanh nghiệp trả lời cho 3 câu hỏi What, Why và How: Giá trị thương hiệu là gì? Tại sao phải quan tâm đến giá trị thương hiệu? Xây dựng giá trị thương hiệu như thế nào? Xa hơn nữa, hi vọng trong một tương lai gần đây những chiếc áo Việt Nam sẽ bán với giá 100 đô la trở lên chứ không phải gia công xuất khẩu với giá rẻ và nhiều hơn nữa các thương hiệu của các doanh nghiệp Việt Nam có giá trị thương hiệu tốt sẽ hội nhập thật sự với các thương hiệu lớn trên thế giới.

Trước tiên chúng ta hãy tìm hiểu câu trả lời cho câu hỏi What và Why? Theo giáo sư Aaker – Ðại Học Berkeley của Mỹ, giá trị thương hiệu là một tập hợp các tài sản và khoản nợ (assets and liabilities) gắn liền với một thương hiệu mà nó cộng thêm vào hoặc trừ bớt ra từ giá trị được cung cấp bởi một sản phẩm hoặc một dịch vụ cho công ty và cho khách hàng của công ty đó. Giá trị thương hiệu có thể giúp cho khách hàng diễn dịch, xử lý và lưu trữ tốt hơn các thông tin liên quan đến sản phẩm và thương hiệu. Giá trị thương hiệu cũng tác động đến sự tự tin của khách hàng khi ra quyết định mua hàng đồng thời nó cũng gia tăng sự hài lòng của khách hàng với trải nghiệm sử dụng thương hiệu đó. Ví dụ như các sản phẩm công nghệ thông tin với giá trị thương hiệu cao IBM giúp khách hàng liên tưởng đến những sản phẩm kỹ thuật cao hoàn toàn tác động tích cực đến khách hàng, giúp khách hàng diễn dịch hiệu quả và xử lý thông tin về các chi tiết kỹ thuật một cách nhanh chóng và tốt hơn những sản phẩm cùng loại không có giá trị thương hiệu. Giá trị thương hiệu IBM sẽ làm cho khách hàng tự tin hơn khi mua sản phẩm công nghệ thông tin mang thương hiệu này và hiển nhiên khi sử dụng sản phẩm mang thương hiệu IBM nếu khách hàng hài lòng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ thì sự hài lòng sẽ được tăng thêm.

Giáo sư Keller – Ðại Học Dartmouth của Mỹ định nghĩa giá trị thương hiệu dựa vào khách hàng cho rằng giá trị thương hiệu dựa vào khách hàng là hiệu ứng khác biệt mà kiến thức thương hiệu có được trên phản hồi của khách hàng đối với việc marketing của thương hiệu đó. Như vậy, đầu tiên giá trị thương hiệu xuất hiện từ sự khác biệt trong phản hồi của khách hàng. Nếu không có sự khác biệt nào, sản phẩm chỉ là mặt hàng đơn thuần như bao mặt hàng khác không có gì đặc biệt so với đối thủ cạnh tranh. Kế đó, những sự khác biệt này là kết quả của kiến thức của khách hàng về thương hiệu, những gì khách hàng có thể dùng năm giác quan để trải nghiệm thương hiệu qua thời gian. Như vậy, mặc cho tác động mạnh mẽ của các hoạt động marketing, giá trị thương hiệu cuối cùng phụ thuộc vào những gì chiếm giữ trong tâm trí của khách hàng. Tóm lại, giá trị thương hiệu mạnh sẽ giúp gia tăn lòng trung thành, làm cho thương hiệu ít bị tổn thương khi bị cạnh tranh và khủng hoảng, giúp tạo ra lợi nhuận cao hơn, gia tăng hợp tác và hỗ trợ thương mại, giúp gia tăng hiệu quả và hiệu suất cho truyền thông tiếp thị, v.v. Thương hiệu Cocacola là một bằng chứng sống động cho định nghĩa giá trị thương hiệu này bằng việc chiếm giữ được “khoảng không gian não” lớn trong tâm trí của khách hàng trên toàn thế giới tạo nên thương hiệu Cocacola với giá trị thương hiệu cao nhất thế giới trong nhiều năm liền.

Tại Việt Nam, một số các doanh nghiệp lớn như THP, Vinamilk, Trung Nguyên, Gạch Ðồng Tâm, ICP, v.v. đã bước đầu chú trọng đầu tư thật sự trong việc xây dựng giá trị thương hiệu cho sản phẩm cũng như công ty. Các doanh nghiệp này cũng đã hiểu rõ được giá trị thương hiệu là gì? Tại sao giá trị thương hiệu lại quan trọng đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp? Ðồng thời, các doanh nghiệp này cũng đang từng bước xây dựng giá trị thương hiệu ngày càng mạnh hơn. Mặc dù vậy, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang còn lúng túng trong việc thay đổi nhận thức về giá trị thương hiệu đối với doanh nghiệp mình và thật sự chú trọng đầu tư để xây dựng giá trị thương hiệu. Các doanh nghiệp Việt Nam đang tiếp tục trong quá trình hòa nhập với kinh tế và cộng đồng doanh nghiệp thế giới do vậy việc thay đổi nhận thức tích cực về giá trị thương hiệu cũng như đầu tư đúng mức cho xây dựng và phát triển giá trị thương hiệu đang thật sự là nhu cầu cấp thiết. Ðể làm được việc này không những đòi hỏi sự tự thân nỗ lực của doanh nghiệp mà cần phải có sự hợp tác và phối hợp của các tổ chức như: hội doanh nghiệp, các hiệp hội chuyên ngành, các viện, các tổ chức đào tạo và các chuyên gia trong lãnh vực thương hiệu và giá trị thương hiệu, v.v. cùng với sự hỗ trợ và quan tâm của nhà nước.
Để trả lời cho câu hỏi How, trước hết chúng ta hãy cùng điểm qua các mô hình giá trị thương hiệu hiện đang được áp dụng phổ biến.

Theo Aaker giá trị thương hiệu được cấu thành bởi 5 thành phần. Năm thành phần này bao gồm (1) lòng trung thành thương hiệu (brand loyalty), (2) sự nhận biết thương hiệu (brand awareness), (3) chất lượng cảm nhận (perceived quality), (4) sự liên tưởng thương hiệu (brand association), (5) các tài sản khác (other propriety assets)
Theo Keller, giá trị thương hiệu là kiến thức thương hiệu (brand knowledge) của khách hàng về thương hiệu đó. Từ đó, giá trị thương hiệu gồm 2 phần phần chính bao gồm: (1) sự nhận biết về thương hiệu (brand awareness) và (2) ấn tượng thương hiệu (brand image)
Nghiên cứu của giáo sư Trần Đình Thọ cho thị trường hàng tiêu dùng ở Việt Nam đưa ra 3 thành phần của giá trị thương hiệu bao gồm: (1) sự nhận biết thương hiệu (brand awareness), (2) chất lượng cảm nhận (perceived quality) và (3) lòng ham muốn thương hiệu (brand passion)

Trong 100 thương hiệu hàng đầu thế giới năm 2008 có 9 thương hiệu châu Á và nhiều dự báo sẽ có sự nỗi dậy của các thương hiệu châu Á. Điều này chứng tỏ châu Á hoàn toàn có khả năng xây dựng những thương hiệu có giá trị thương hiệu tầm cỡ thế giới. Vậy xây dựng giá trị thương hiệu mạnh như thế nào? Theo Aaker, có 3 bước chính:

Bước 1: Phân tích thương hiệu chiến lược
Doanh nghiệp tiến hành 3 phân tích bao gồm phân tích khách hàng, phân tích đối thủ cạnh tranh và phân tích bản thân thương hiệu

Bước 2: Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu
Doanh nghiệp xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu bao gồm 2 thành phần chính là nhận diện cốt lõi và nhận diện mở rộng. Nhận diện cốt lõi cần phải trả lời được sâu sắc như: Hồn của thương hiệu là gì? Niềm tin và giá trị thúc đẩy thương hiệu là gì? Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp để xây dựng thương hiệu là gì? Tầm nhìn, sứ mạng và giá trị của doanh nghiệp ẩn đằng sau thương hiệu là gì? Sau khi đã có nhận diện cốt lõi, doanh nghiệp cần phải phát triển nhận diện mở rộng bao gồm những dấu hiệu bổ sung để hoàn thiện thương hiệu bao gồm những yếu tố liên quan đến sản phẩm, tổ chức, con người và biểu tượng. (Ví dụ: nhận diện cốt lõi của Starbucks là Rewarding Everyday Moment (Giây phút mỗi ngày bổ ích), của Walt Disney là Fun Family Entertainment (Giải trí gia đình vui vẻ), của Nike là Authentic Athletic Performance (Thành tích thể thao đích thực)

Bước 3: Tổ chức hệ thống thực thi nhận diện thương hiệu
Rất nhiều doanh nghiệp xây dựng được hệ thống nhận diện thương hiệu nhưng tổ chức hệ thống thực thi nhận diện thương hiệu không hiệu quả dẫn đến giá trị thương hiệu không được nâng cao mà giảm sút rõ rệt. Để hệ thống thực thi vận hành tốt, doanh nghiệp cần phải tiến hành 3 bước nhò: định vị, thực thi và kiểm soát. Định vị thương hiệu phải thể hiện được nhận diện thương hiệu và đề xuất giá trị, nhằm vào khách hàng mục tiêu, có thể truyền thông chủ động và chỉ rõ được lợi thế cạnh tranh. Trong quá trình thực thi cần phải áp dụng nhiều hình thức truyền thông thương hiệu, tối đa hóa hiệu quả của biểu tượng đã xây dựng và cần phải kiểm tra truyền thông thương hiệu. Kiểm soát hệ thống bằng cả nghiên cứu định tính và định lượng. ( Ví dụ: định vị thương hiệu xà bông cục Dove - Dành cho phụ nữ cảm thấy bị khô da, Dove Bar giúp làm cho làn da mềm mại bởi vì nó chứa ¼ kem làm mềm)

Tóm lại, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải hiểu rõ bản chất của giá trị thương hiệu, nắm vững các mô hình giá trị thương hiệu, chọn lọc mô hình phù hợp và áp dụng đúng phương pháp xây dựng thương hiệu. Đồng thời, các Tổng Giám Đốc cần phải vượt qua rào cản bản thân về nhận thức, về tầm nhìn và về quyết tâm trong việc xây dựng giá trị thương hiệu. Tổng Giám Đốc cần phải đặt giá trị thương hiệu là trọng tâm trong chiến lược công ty. Cùng với việc thay đổi bản thân, Tổng Giám Đốc phải là người dẫn dắt, định hướng và truyền cảm hứng để tất cả nhân viên đều quyết tâm tham gia vào quá trình xây dựng giá trị thương hiệu. Sau khi đã xây dựng được giá trị thương hiệu, doanh nghiệp cần có chiến lược quản lý và duy trì giá trị thương hiệu. Những thách thức vẫn còn ở phía trước, như câu ngạn ngữ “Thành công bắt đầu từ những bước nhỏ”, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải bắt đầu từ việc làm đúng những bước nhỏ trong việc xây dựng giá trị thương hiệu. Thành công tất yếu sẽ đến với doanh nghiệp nào kiên trì và quyết tâm trên con đường xây dựng giá trị thương hiệu. Hi vọng trong một ngày gần đây Việt Nam sẽ có thương hiệu thật sự bước chân vào thế giới của những thương hiệu mạnh.

Global Elite Consulting Corporation
Email: globalelite@vnn.vn

Global Elite Consulting - Nhà tài trợ cho cuộc thi Tìm Kiếm CEO Tương Lai - Đại Học Kinh Tế

COFFEE TALK "RA BIỂN"

“CEO ra biển”, cuộc hội ngộ của những sinh viên trẻ năng động mang trong mình nhiều ước mơ hoài bão với những vị CEO thành đạt đã từng vượt qua bao sóng lớn, lăn lộn trên thương trường đầy khốc liệt: anh Huỳnh Minh Quân – CEO NVM Group, anh Nguyễn Đăng Duy Nhất - Chủ tịch CMO Council VietNam và anh Nguyễn Ngọc Hiếu - CEO Digital Ringier. Với sự tự tin, năng động và hào hứng, các bạn cùng nhau chia sẻ những dự án kinh doanh mình đang ấp ủ, những khó khăn vấp váp mà một sinh viên trẻ với ước mơ khỏi nghiệp thường gặp phải: vấn đề về nhân sự, nguồn vốn, thời điểm thích hợp cho việc khởi nghiệp... Vốn kinh nghiệm đáng quý và sự từng trải của bản thân đã giúp ba vị thuyền trưởng có những chia sẻ và lời khuyên thiết thực cho bước đầu tập tành vạch nên những dự án kinh doanh của các bạn trẻ.

Trả lời cho câu hỏi thời điểm nào là thích hợp để bắt đầu khởi nghiệp, anh Nguyễn Đăng Duy Nhất chia sẻ “Độ nhạy bén trong kinh doanh không ai có thể chỉ dạy được cho ai mà cần phải có sự trải nghiệm, phải lăn lộn vào thực tế để tự tìm câu trả lời cho bản thân mình.” Với anh, “Mỗi CEO mãi vẫn luôn đi tìm câu trả lời cho nhiều vấn đề xáy ra trong cuộc sống và CEO thành công là người tìm được cách giải quyết những vấn đề mình gặp phải nhanh nhất và tốt nhất.”


Trước những thắc mắc rất “sinh viên” về những khó khăn phía trước, anh Huỳnh Minh Quânnhấn mạnh: “Thay vì nói tôi muốn, tôi muốn... các bạn hãy nói là tôi làm thế này, tôi sẽ làm thế này... chỉ khi đó các bạn mới tự giải quyết được những vấn đề của bản thân. Đừng đặt quá nhiều câu hỏi băn khoăn về nhân sự hay tài chính, trước tiên phải tự đặt câu hỏi lên chính bản thân mình: Mình có là một nhân lực tốt hay không đã.”

“Các bạn trẻ chưa thực sự đưa ra ý tưởng bằng tâm huyết và từ trái tim của bản thân mình, hãy nhìn sâu trong bản thân mình rằng mình thích điều gì, thực sự muốn theo đuổi điều gì, nếu không có đam mê, chắc chắn bạn sẽ phải bỏ cuộc giữa chừng vì CEO là một nghề vô cùng gian khổ: CEO như một chiếc máy xay sinh tố.” - những lời khuyên chân thành của anh Nguyễn Ngọc Hiếu, một người trẻ thành công trên một con đường riêng khác biệt như một lời nhắc nhở mỗi sinh viên chúng ta tự soi lại mình, hiểu hơn về bản thân để chọn lựa cho mình một con đường đi đúng đắn.


Kết thúc buổi trò chuyện, bạn Trần Nguyên Phúc - Đại học Quốc tế với phong thái tự tin, chững chạc và xác định rõ những mục tiêu của bản thân cùng bạn Trần Thị Thảo Duyên và Lê Thành Nhân - Đại học kinh tế với cách đặt câu hỏi thú vị và sắc sảo đã chinh phục được ba vị CEO để giành lấy tấm vé vào vòng 2 của cuộc thi “Tìm kiếm CEO tương lai lần 4” mà không cần tham gia bài thi trắc nghiệm ở vòng 1. Xin chúc mừng các bạn!


Tin chắc rằng, buổi Coffee Talk cũng đã đem lại cho các sinh viên tham gia những cái nhìn mới, hành trang mới để các bạn vững tin hơn trên con đường khởi nghiệp.

Chúc cho giấc mơ Khởi nghiệp của các bạn trở thành hiện thực trong một ngày gần nhất!